Claves para mejorar la estrategia comercial

Vamos a acabar el año de forma breve, y diferente: con un simple vídeo.

En él Cosimo Chiesa, profesor de IESE, expuso las claves para mejorar la estrategia comercial, en una sesión del programa "Reflexiones comerciales ante la crisis: 50 claves para mejorar". Para los que no lo hiciérais en su momento, os recomendamos ver cómo podéis sincronizaros con vuestro cliente. ¡Apuntádlo como propósito de año nuevo!

Desde P-Val os deseamos una feliz entrada al 2011. Os esperamos el Lunes de vuelta.

Para entender a sus clientes inspírese en las marcas de retail

Entrada original de Bruno Jourdan en Les Mondes de Pval

La lectura de un artículo en el diario económico Le Figaro del 9 de diciembre me hizo reflexionar. En el artículo se describía la importancia que las marcas de retail ponen en una profunda comprensión del Mundo de sus consumidores y la alineación de sus estrategias con estas conclusiones. La pregunta es, ¿las empresas B2B invierten la misma energía para comprender a sus clientes?

Mi experiencia me hace pensar todo lo contrario. Lo más frecuente es que jamás se pregunte al cliente y, cuando una o dos veces al año realizan una encuesta de satisfacción estas mismas empresas, en raras ocasiones utilizan los resultados para ajustar las estrategias a lo escuchado. Lo percibimos desde P-Val Conseil cuando lanzamos un proyecto “Mundo”: tenemos a menudo que convencer a nuestros interlocutores para que podamos interrogar a sus clientes.

Una definición de los Mundos

P-Val Conseil ayuda a sus clientes en entender mejor su Mundo actual y definir su Mundo deseado, el que le permita acercarse a sus clientes (internos o externos) para cumplir con sus objetivos de negocio.

Este análisis de Mundo se basa en nuestras diferentes experiencias como consultores así como en nuestra Teoría de los Mundos desarrollada en base a la obra de Laurent Thévenot y Luc Boltanski, De la justification (prólogo online, en francés), en la cual proponen nuevas categorías para analizar los criterios de decisión de los individuos en sociedad y las organizaciones.

Han identificado seis “Mundos puros” que llamamos “Mundos de referencia”:

1. Inspiración: valora la creatividad y las ideas nuevas, rechaza la rutina.
2. Doméstico: destaca la importancia del respeto al jefe, la jerarquía, la familia.
3. Opinión: valora la opinión de los demás, el “que dirán”, odia al anonimato.
4. Cívico: el colectivo, la ley y las reglas son los aspectos más importantes.
5. Mercantil: valora las oportunidades, el precio, la lógica de mercado; no le gusta los perdedores.
6. Industrial: le importa el rigor, la medida, las cosas que funcionan, los sistemas.

A partir de ahora haremos referencias a estos seis para analizar más en profundidad los Mundos que nos rodean.

También podeis leer o re-leer con nuevos ojos nuestros posts publicados que hacen referencia a los mundos.

¿Necesitamos reinventar el Mundo de la distribución de coches?

Es la buena pregunta que hicieron los organizadores del 25º encuentro del sector de la Automoción a los concesionarios y a los fabricantes. El malestar y la tensión entre ambos representantes fueron palpables.

La situación coyuntural evidentemente no ayuda, pero parece que el modelo en sí está llegando a su fin. La visión de los concesionarios es que han invertido mucho con un retorno insuficiente, las marcas les han pedido comprar demasiadas existencias de coches y les ponen una serie de normas (superficie, calidad, mono-marca) que no les aportan beneficios. Es más, les cuesta sobrevivir. Por otro lado, la visión de los fabricantes es que hace falta más profesionalidad en las concesiones y es importante que controlen directamente la cadena de distribución para asegurar la calidad de las ventas.

¿Cuál es la lección aprendida? Los fabricantes y los concesionarios no están en el mismo Mundo, por lo cual es muy difícil que colaboren de manera eficiente para vender más y mejor.

¿Qué se puede hacer? Se trata de descifrar ambos mundos actuales y crear el Mundo deseado: acordar valores comunes (por ejemplo flexibilidad y confianza mútua), reinventar el proceso que atrae el cliente a la concesión teniendo en cuenta el rol ineludible de la web (los concesionarios deben ser parte de este cambio), definir las habilidades necesarias en la red comercial y apoyar su profesionalización.

Una vez acordado el Mundo común, habrá que crear los puentes hacia ello (sentido de la acción, comportamientos y actitudes del nuevo Mundo, punto de inflexión y facilitadores del cambio). ¡Y eso evidentemente no es lo más trivial!

Formación P-Val Conseil: ¡Dominar el ciclo de la venta compleja!

El objetivo que perseguimos con esta formación es “sincronizar con el cliente” y transformar la acción de venta en acción de compra. Lo que entendemos por “sincronizar con el cliente” es:

• ayudarle a identificar su dolor, es decir, aquella situación que de no ser abordada urgentemente tendrá un impacto significativo en detrimento de su negocio
• diseñar conjuntamente una solución satisfactoria que da respuesta a todos los criterios de los decisores
• posicionándonos como Partners del cliente, y
• demostrando que todavía puede obtener más beneficios.

Los procesos comerciales tradicionales se centran en las etapas finales del proceso de ventas, una vez el cliente ha expresado su necesidad. La diferenciación es entonces difícil y el precio se convierte en el elemento de elección principal del cliente. Si un competidor tiene acceso al cliente antes y “cambia” sus necesidades corremos el riesgo de no estar informados de otras posibles oportunidades.

Los conceptos y herramientas de la formación P-Val:

• Cómo descubrir e indagar en el "dolor del cliente".
• Cómo apoyar al cliente y sincronizar con él desde la reflexión previa a la firma del proyecto.
  
• Cómo organizar el esfuerzo comercial en cuatro grandes etapas (Cristalizar la idea, Arrancar el proyecto, Valorizar la solución, Fidelizar al cliente).
• Cómo diseñar una oferta que esté en las mejores condiciones para ganar.

La formación, organizada en 2 días, permite:

• Conocer en profundidad el ciclo de venta de soluciones.
• Poner en práctica las conductas clave de éxito del equipo en cada etapa.
• Identificar las acciones a hacer / no hacer.
• Anclaje de las herramientas simples y esenciales en cada etapa.
• La pedagogía se basa en el estudio de un caso práctico y en el contexto específico de cada participante.

La formación se base sobre el libro la Venta Compleja y miles de profesionales formados en 15 años. ¿Estáis interesados? ¿Queréis más información?

Empezando a vender más valor: Un caso real

Nuestro cliente tiene un histórico de fusiones de empresas de negocios complementarios. Su ambición es vender soluciones integrales a sus clientes. Concretamente, esto significa transformarse para aprender a vender grandes proyectos.

El punto de partida era un equipo comercial vendiendo productos y servicios puntuales con un gran numero de ofertas entregadas y un Win Ratio bajo. Un día a día colapsado, unos ingresos satisfactorios aunque la dirección general tenía muy claro que un cambio era necesario.

Se han hecho tres acciones para cambiar el rumbo:

• Dos sesiones de formación en la metodología Venta Compleja para todo el equipo comercial incluso el equipo de dirección de la empresa.
• Un mes después, con los mismos participantes, una sesión de “compromiso de acción” para provocar un electrochoque “es urgente cambiar”, definir conjuntamente qué se quiere hacer, y cómo y qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir los objetivos de cambio de marcados.
• Implementar las acciones acordadas de forma inmediata como punto de inflexión que demuestre a todos que no puede haber marcha atrás.

Estas tres simples acciones han dado sus frutos: Hemos recibido 1 mes y medio después de la sesión “compromiso de acción” un mail encantador del director comercial de nuestro cliente anunciándonos haber conseguido dos grandes proyectos significativos.

Cito parte del mail recibido: “Creo que es un hecho evidente que la ayuda de P-Val Conseil ha sido muy importante para conseguir estos dos éxitos”.

Los resultados concretos demuestran la eficiencia del cambio realizado.

Cómo combatir el argumento "me cuesta vender porque somos demasiados caros"

Por Silvia Estrems.

Un primer post sobre este tema está teniendo mucho éxito, siendo el más visitado hasta hoy. Me anima a profundizar.

Pongámonos en la piel de un directivo que ha decidido optar por mi enfoque: crear valor.

Tenemos tres acciones a conducir en paralelo:

• La mejora del proceso comercial tratándolo como un proceso industrial: requiere implementar una metodología de ventas (por ejemplo, el método de venta compleja), establecer puntos de control para pasar de una etapa a otra y sobretodo hacer un seguimiento riguroso de indicadores alineados con la metodología.
• El incremento del valor de las ventas indagando cómo solventar los dolores de los clientes. ¿Que es un dolor? Es la situación que quiere solucionar nuestro cliente: es urgente, importante, compleja y supone consecuencias económicas significativas.
• La transformación del negocio poniéndose en la piel de nuestro cliente: ¿Cuál es o va ser su reto y cómo yo puedo convertirme en el partner indispensable para su éxito? Requiere no solamente entender el negocio de nuestro cliente, si no ir más allá entendiendo el negocio de los clientes de nuestro cliente.

Muy a menudo, observo que damos prioridad a un aspecto, descuidándonos de los otros. La clave del éxito es emprender estas tres acciones en paralelo. Los resultados de cada una de ellas se producen en diferentes momentos en el tiempo. Las mejoras de los procesos se verán a corto, aprender a vender soluciones que “alivien los dolores” tendrá resultados a medio plazo, transformar es una medida a largo plazo. Esta es la razón por que es imprescindible abordar cuanto antes este punto.

Una historia de ciclistas

Post original de Bruno Jourdan en Les mondes de Pval

Una pequeña introducción para el lector: el Mundo al que cada uno pertenecemos nos ofrece el enfoque que utilizamos para analizar las situaciones. Dicho de otra forma, si los hechos son objetivos, el análisis que realizamos no es objetivo, porque es un reflejo del Mundo al que pertenecemos.

Veamos un ejemplo.

Los hechos: En el pasado Tour de Francia, en la 15º etapa, Andy Schleck y Alberto Contador son los primeros clasificados en la general y están codo con codo en la subida de los Pirineos, en el puerto de Bales. Andy Schleck es victima de una salida de cadena de la bicicleta y se detiene para repararla. Alberto Contador sigue y le saca una ventaja de 39 segundos que le permite vestir el maillot amarillo por una ventaja de 8 segundos.

Se abrió un debate en el pelotón: ¿Alberto Contador debería haber esperado a Schleck? Diversas opiniones…

1. ¡Sí, debería haberle esperado! Los defensores de esta posición tuvieron palabras duras para Contador: “no fue correcto”, “rabia”, “no debería tener el maillot”, “no debería haber sacado ventaja de la situación”…
2. ¡No, él debía continuar! Marc Madiot, uno de los grandes directores deportivos de ciclismo defendió esta posición: “la salida de cadena es un incidente mecánico y esto forma parte de la carrera. Schleck no puede quejarse, Contador no cometió ninguna falta”.
   

¿Quién tiene razón? Nadie, por supuesto.

Los defensores de “Contador debería haber esperado” representan un Mundo del ciclista muy cívico-doméstico, con unas reglas a respetar si no quieren ser un paria dentro del pelotón. La regla era clara: “no atacar durante un incidente mecánico del adversario”.

El análisis de Marc Madiot pertenece a un Mundo mucho más comercial, dónde la competición no puede pararse por un incidente mecánico. Su justificación: “la carrera no puede pararse ante cualquier pequeño problema, no creo que sea adecuado".

La moraleja de esta historia es que cuando escuchamos un comentario relativo a un hecho lo interpretamos en función del análisis que realizamos condicionados por el Mundo al que pertenecemos.

Entonces, Contador, ¿debió seguir o esperar a Schleck? ¿Cuál es vuestra opinión?

Pero... ¿qué es esto de la venta compleja?

Brevemente, la venta compleja tiene lugar cuando el vendedor se convierte en un "consejero de negocio” de su cliente. Su misión no es sólo vender un producto al cliente, sino vender una solución para resolver los problemas de los clientes utilizando los productos y servicios que su empresa puede ofrecer. Dejamos el mundo de la transacción par entrar en le mundo de la cooperación.

Las características generales de la venta compleja son:

• Es una venta de solución que requiere un estudio preliminar.
• Es una venta de equipo (que incluye no sólo nuestros servicios internos, sino también a nuestros proveedores) en la que es necesario:
• Repensar la relación con el cliente en el proceso de venta para crear el valor añadido que la caracteriza.
• Integrar la multiplicidad de la cadena de decisiones (centros de decisión) de la empresa cliente para satisfacer a todas las necesidades.
• Comprender el proceso de decisión de la empresa cliente y sus retos para ganar negocios.
  

La venta compleja es por lo tanto un nuevo enfoque de la venta y se puede definir con una simple ecuación:

Venta Compleja = Venta de soluciones + Venta en equipo

También podemos leer el libro La Venta Compleja.

Recomendados para un puente de diciembre

"Cuanto más te pago más haces, pues te pago más."

El principio básico es muy simple. Si quieres que tu equipo comercial cumpla con lo esperado, sólo hay que poner las recompensas (o incentivos) adecuados. ¿Simple y lógico?

Aparentemente, en muchas organizaciones, es así. Sin embargo, los especialistas en comportamiento social han publicado, recientemente y no tan recientemente, estudios que demuestran que en el mundo de la venta compleja se reacciona muy mal a este tipo de motivación. De hecho, según Dan Pink (en su libro Drive), muy a menudo la respuesta es totalmente opuesta a lo que queríamos obtener.



Los mundos del mañana

Rescatamos un interesante estudio de PwC que clasifica los posibles escenarios de 2020 en tres mundos: mundo azul, mundo verde y mundo naranja: tres modelos distintos de gestión, tres clases de empresa en las que cambian incluso los valores y donde el tratamiento de las personas que forman parte de la compañía será radicalmente distinto:

• un mundo azul (grandes empresas convertidas en “miniestados”), en el que la empresa es reina y señora, donde las grandes corporaciones tienen una gran capacidad de influencia, a veces hegemónica. Un primer modelo que trata sobre compañías en las que reina únicamente el capitalismo y en las que la preferencia por el individualismo puede truncar las ideas relacionadas con la responsabilidad social corporativa.
• un mundo verde (empresas preocupadas por temas como el medioambiente que adaptarán sus estrategias), donde consumidores y empleados provocan cambios, y con empresas preocupadas que tienen una fuerte conciencia social y preocupación medioambiental. Este modelo es la compañía cuya estructura está basada en los valores. En este contexto, el 90% de los empleados tratarán de trabajar en una compañía con una responsabilidad social corporativa clara.
• un mundo naranja (grandes niveles de especialización a nivel individual), en el que lo pequeño es bonito, las empresas globales se fragmentan, prevalece el localismo y la tecnología capacita un modelo de negocio basado en la alta tecnología y el bajo impacto. Este tercer modelo de organización, constituye la opción más radical. En él, la estrategia de personas se sustituye por una estrategia de planificación de plantillas y contratación. El 70% de las actividades están subcontratadas, por tanto, el núcleo de personal clave de la compañía se reduce en gran medida.

La gestión de personas en 2020: el futuro del mercado laboral (PwC)
Managing tomorrow's people: the future of work to 2020 (PwC)
¿Por qué debemos preocuparnos por los mundos?

Tendencias en la compra de automóviles

Un reciente estudio de Capgemini, nos muestra las principales tendencias en el comportamiento de los compradores de coches. Brevemente:

• El coche verde y el coche eléctrico, en auge.
• Más del 40% de los compradores querrían poder hacer todo el proceso de compra vía Internet.
• Un número significante de compradores acude a Internet, y especialmente a redes sociales y páginas web de inteligencia colectiva para recabar información, opiniones, valoraciones...
• El ciclo de venta se reduce más, a menos de 2 meses.
• Crece el número de interesados en alternativas a la venta y al leasing: car-sharing, soluciones de movilidad (y el sector, reacciona)...

Cars Online 10/11: análisis detallado de la industria mundial del automóvil en Internet (Capgemini).
La deceleración de la venta consultiva: nuestro análisis de las implicaciones para los equipos comerciales de las firmas de automoción.
Car buying behaviour continues to evolve (Automotive World).

¿Por qué no les preguntamos "por qué"?

Post original de Alain Nifle, en Les Mondes de Pval (en Francés)

Cuando un interlocutor nos comenta una expectativa que queremos entender mejor, ¿qué pregunta hacemos primero?

Lo pregunté a un amigo agente inmobiliario.

Su primera reacción fue “los agentes inmobiliarios no hacen preguntas para entender las necesidades de sus interlocutores”. Sin embargo, algunos están realmente interesados en las necesidades de sus potenciales clientes y harían varias preguntas: "¿Qué tipo de casa? ¿Para cuándo? ¿En qué zona? ¿Con qué presupuesto? "...

En términos más generales, los estudios de P-Val Conseil demuestran que espontáneamente en nuestras relaciones, en este tipo de situaciones, si nos centramos en las necesidades de nuestro interlocutor podemos llegar a diseñar un “cuaderno de especificaciones” pero la pregunta "¿por qué estas expectativas?" rara vez es una prioridad y, a veces nunca se hace.

Sin embargo, la respuesta a esa pregunta podría ayudarnos a descubrir las palancas de convicción y adhesión de nuestro interlocutor.

Y nosotros, managers, impulsores de negocios, reclutadores, directivos o colaboradores junior nos encontramos hoy, más que nunca, ante la exigencia de ser persuasivos:

• En nuestras acciones de contratación, podemos hacer frente a esta nueva generación de candidatos, llamada "generación Y ", que piden descaradamente "... pero usted, ¿qué me aporta en términos de salario (¡obviamente!), en términos de conciliación, en términos de desarrollo de carrera, en términos de formación?"...y la lista sigue.
• En nuestras relaciones comerciales, es posible que deseamos que potenciales clientes y nuestros clientes luchen por beneficiarse de nuestros productos / servicios :-)
• Y cuando debemos implicar a nuestro equipo en un nuevo proyecto o cambio importante internamente, nos habremos dado cuenta que comunicar de manera unilateral conduce al fracaso, a la pérdida de motivación de dicho equipo.
• Y, por último, en la construcción de alianzas, con el clásico almuerzo "para explorar áreas de partenariado”, sabemos que con demasiada frecuencia muchas de estas oportunidades, por desgracia, caen en el olvido.

¡Sí! Convencer. Convencer permanentemente, por la mañana, al mediodía y por la noche (¡y no estoy hablando de nuestra vida privada!). ¡Este es nuestro trabajo!

Quizás podría decir: "Si yo estoy convencido, seré convincente. Convencer sin estar convencido, este es el verdadero problema."

También podríamos decir: "Es suficiente conocer las necesidades de mi interlocutor para presentarle mi propuesta, mi idea de lo que satisface mejor sus necesidades"... Sí, a veces es necesario pero insuficiente, especialmente cuando nos damos cuenta de que difícilmente podemos satisfacer las necesidades expresadas.

Ante la expectativa que manifiesta nuestro interlocutor, tenemos quizá que interesarnos a descubrir las razones profundas que la motivan. No es fácil: ¿Quiénes somos para osar hacer estas preguntas? Esto plantea problemas de liderazgo o de de legitimidad, o de autoridad personal para hacer preguntas, a veces, intrusivas.

Es posible que nuestro miedo también sea poner en evidencia una forma de incompetencia en la materia?

Así que tal vez nos estamos preguntando... "¿Cómo conseguir hacer preguntas intrusivas?"

Como mencioné al principio de este post, un test realizado con cientos de personas del mundo de las ventas muestra que la pregunta "¿por qué?" casi nunca se hace.

Esto puede explicarse en parte. Hemos pasado la mayor parte de nuestro tiempo en los estudios y, con frecuencia, la mayor parte de nuestro tiempo en las empresas buscando soluciones a los problemas. Hemos sido evaluados y reconocidos por nuestra capacidad de encontrar "CÓMO" resolver el problema y no "POR QUÉ" resolverlo. El reconocimiento en el mundo de la educación suele ser el mismo: usted es bueno si usted sabe resolver el problema!

Y esto ocurre de forma natural en nuestras interacciones cotidianas, como un reflejo, una rutina.

Nosotros, en nuestra empresa, en nuestras relaciones comerciales, de partenariado, de management interno... ¿preguntamos a nuestro contacto "¿por qué estas expectativas?", antes de buscar una solución para satisfacerlas?

¿En qué mundo vivimos? ¿En un Mundo de “buscadores de soluciones a un problema” o en un Mundo en el que se busca el “dolor” del interlocutor para encontrar la idea que nos ayudará a ser mejor en nuestra actividad, tal vez menos "cara" y más eficaz?

Acercar nuestro Mundo al de nuestros interlocutores, consiste en profundizar en nuestro conocimiento de ellos: sus motivaciones y reticencias, en definitiva, su Mundo...

En el ámbito comercial, el método y las acciones de "Venta Compleja" pueden ayudarnos a acercarnos a nuestros clientes, concretamente a identificar y satisfacer el “dolor” de nuestros interlocutores.

Buscar la motivación intrínseca de nuestros interlocutores también proporciona un beneficio en el desarrollo de nuestras relaciones personales, además del beneficio de conseguir la venta propiamente dicha.

En realidad, no es fácil...es necesario cambiar de “Mundo”...

De la venta de productos a la venta de soluciones

Por: Silvia Estrems

La metodología de la venta compleja es un proceso simple, en 4 etapas, que permite sincronizarse con el cliente: transformar el proceso de venta en proceso de compra.

Particularmente útil en los negocios B2B, la metodología permite responder a una necesidad actual expresada por los clientes que necesitan más partners de negocio que saben proponer soluciones en lugar de proveedores que respondan a necesidades.

Las 4 etapas de la metodología son las siguientes y puede consultarlas en detalle en el libro:

1. Cristalizar la idea. En esta primera etapa, el objetivo es identificar la idea de negocio que podemos vender. «Siendo este cliente como es, y siendo mi empresa la que es, ¿qué puedo venderle?» El concepto «cristalización» es muy eficaz. En la empresa cliente, la idea está en el aire, se habla de ella, pero no ocurre nada. ¿Cómo detectar estas pistas? ¿Cómo lograr que se materialicen cuanto antes? Es la etapa clave.
2. Arrancar el proyecto. El objetivo es pasar de la idea de negocio cristalizada a un auténtico proyecto de construcción de la solución para las dos partes. El equipo vendedor debe asegurarse de que el equipo comprador esté realmente en disposición de adquirir el compromiso y de «co-construir» la solución. La noción de proyecto también es muy importante: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo se planifican? ¿Quiénes son los responsables? Se debe conducir como un proyecto.
3. Valorizar la solución. En esta etapa el cliente nos exige una propuesta. Nosotros tendremos que dar la respuesta óptima y llevarnos el gato al agua. A pesar de que en las dos primeras etapas la competencia sea prácticamente inexistente, los clientes o nuestros propios errores pueden introducirla en la tercera etapa. Por mucho que los comerciales generalmente controlen bien esta etapa, pueden carecer de habilidad o de método para formalizar la solución considerada y hacerla tangible para el cliente. ¿Cómo redactar una oferta ganadora? ¿Cómo defender una solución delante del cliente?
4. Capitalizar la venta. Esta etapa, a menudo olvidada, es fundamental en la estrategia de venta compleja. Se refiere a la optimización de la venta, es decir, a las consecuencias comerciales que deben ser puestas en marcha en la empresa del cliente o en otra parte. Esta fase se caracteriza por una ampliación de los actores comerciales, del equipo de producción, y demuestra ser un puesto de observación de marketing privilegiado: ¿Por qué nuestra oferta ha sido la elegida? ¿Qué hay que mejorar? ¿Qué otros clientes podrían estar interesados?¿Con qué adaptaciones?

El equipo de P-Val Conseil está a su disposición sobre la Venta Compleja.

“Ya no venderemos coches, venderemos movilidad”

Estuve comentando con un amigo experto de Automoción el 25º encuentro del sector que tuvo lugar en el IESE en Barcelona. Y sin perjuicio de que la situación a nivel mundial es positiva debido al fuerte crecimiento de los países emergentes, quedó clara la necesidad para los actores europeos de reinventarse para salir de la crisis.

¿Cuál es la gran lección aprendida acerca de las ventas?
Las ventas en el mercado europeo, y en particular español, están por los suelos y no hay más remedio que innovar y plantearse las cosas de manera distinta.

Por lo tanto, como lo dijo Ivan Hodac, secretario general de la ACEA, “ya no venderemos coches, venderemos movilidad”. En otras palabras, se tiene que pasar de la venta de productos a la venta de soluciones. Si bien es cierto que el enfoque de P-Val está inicialmente orientado al negocio B2B, la automoción es un claro ejemplo de negocio B2C propicio a esta transformación.

¿Cuáles son las grandes tendencias para conseguirlo?
Algunos ejemplos de caminos a seguir son los sistemas de carsharing que tienen un éxito tremendo, el coche verde que representará en breve un 10% del parque, así como las propuestas de Iberdrola o PSA ofreciendo un pack energia/vehículo verde/punto de recarga. Otra tendencia ineludible es la necesidad de reinventar los canales de ventas a través de la web.

And the winner is…
Es la pregunta del millón, ¿Quiénes será capaz de salir primero de la crisis y posicionarse por delante de sus competidores? Aún no sé sabe, evidentemente, pero una cosa parece clara ahora: aprovechar estas nuevas oportunidades requiere una transformación del modelo de venta, requiere pasar de la venta de productos a la venta de soluciones.

El reto de cambiar la forma de vender

Sean las que sean las razones que nos motivan a cambiar la forma de vender en nuestra empresa, el reto de transformación que tenemos por delante no es sencillo. Es un cambio de mundo.

El primer paso para lograr que los equipos comerciales se transformen y pasen de vender productos a vender soluciones es compartir el sentimiento de urgencia del cambio.

El segundo paso es definir cómo es el mundo al que queremos dirigirnos: un proceso predictible que permita «crear una idea de negocio para el cliente y transformarla en un proyecto que sólo nosotros podamos ganar».

¿Qué vendemos? ¿Qué queremos vender? ¿A quién? ¿Cómo?

Para responder a todas estas preguntas es imprescindible realizar un análisis muy claro del entorno global y de nuestro entorno más próximo (clientes, proveedores, accionistas, partners): quiénes son, qué les ocurre a día de hoy y con qué actitudes podemos enfrentarnos a estos hechos. Esto nos permitirá definir claramente cuál va a ser nuestro enfoque. Luego podremos segmentar la clientela y empezar a concretar qué haremos. Quizá podamos tener una combinación de venta transaccional dirigida a los pequeños clientes para que puedan comprar lo que deseen por Internet, comparando las características y los precios de los productos disponibles. Quizás es el momento de orientarnos hacia la venta de soluciones para los clientes que lo pidan.

El último paso es determinar las acciones que se deben llevar a cabo para empezar de forma irreversible a cambiar de mundo. ¿Por qué queremos cambiar? ¿Que significa concretamente en el día a día la venta compleja? ¿Cual será el punto de inflexión que revela que definitivamente hemos cambiado de forma de vender? ¿Quién va a facilitar el cambio?

La deceleración de la venta consultiva

Por Silvia Estrems

Lo adelantaba en mi post sobre las razones de cambiar de forma de vender y acabo de leer un estudio muy interesante de CapGemini que confirma la tendencia.

La venta de coches era el paradigma de la venta consultiva: el comercial, vendedor de coches, con un conocimiento técnico óptimo de sus productos, se dedicaba a entender las necesidades de su cliente para vender el máximo posible.

Esto está cambiando.

Lo que el informe de Cars Online nos dice es que 46% de los compradores de un coche nuevo están dispuestos a hacer toda la compra online. Ya hay 91% de ellos que analizan opciones de compra en Internet. Además para las últimas resistencias a la compra online, como la prueba del vehículo o la negociación cara a cara, ya se están pensado en ideas alternativas: pool multi-marca de prueba de vehículos y video conferencias, por ejemplo. ¿Cual es la expectativa principal de un comprador online? El 36% espera un precio menor.

¿Qué implica esta tendencia para el mundo de los vendedores de coches? Diversas consecuencias, urgentes, a anticipar:

• Ante de todo, facilitar un canal de venta transaccional online para captar el flujo creciente de compradores de vehículos nuevos: pensar más allá de los recambios, encontrar las soluciones para las últimas barreras a la compra online, estudiar rápidamente las soluciones online de los países actualmente con más consumidores de coches online (Brasil 75%, y China 63%). Preparar un verdadero cambio de mundo.
• Luego, más clientes pero con precio ajustado requiere pensar en soluciones alternativas de ventas para atacar el mercado de la empresa. Ya conocemos el coche de empresa, más o menos implantado según los sectores: se puede, por supuesto, pensar en formas de generalizar el coche como forma alternativa de retribución. Pero, si queremos crecer en el negocio de la venta a la empresa (venta B2B), se trata de hacer mucho más. Se trata de reflexionar para encontrar fuentes alternativas de penetración de este mercado.

¡Bienvenidos al maravilloso mundo de la venta compleja!

¿Cuál sería el dolor de una empresa que me permitiría, como vendedor de coches, venderle una solución que suponga una gran cantidad de coches a la vez? ¿Qué podría, yo, inventar como solución creativa en base de mis coches para potenciar el crecimiento de mis nuevos clientes?

Se me ocurren diversas ideas… ¿y a vosotros?

La necesidad de cambiar nuestra forma de vender

En el contexto actual, existen varios factores que crean la necesidad de cambiar nuestra forma de vender para continuar creciendo.

• Hasta ahora, cuando una empresa pretendía fortalecer su posicionamiento comercial solía buscar un comercial con cartera, y lo incorporaba a su equipo con un sueldo elevado. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha observado que la media de permanencia en la empresa de estas figuras es de veintidós meses. Esto significa que si se realiza el balance del rendimiento final, teniendo en cuenta la inversión realizada para su incorporación, el resultado no siempre es plenamente satisfactorio.
• Nuestros clientes, por su parte, también están cambiando. Tiene un impacto directo en nuestra labor comercial cuando nos encontramos en la circunstancia de que nuestros interlocutores habituales han sido sustituidos o simplemente han desaparecido.
• El cambio de nuestros clientes va más allá. Por una parte, se ha consolidado el comercio electrónico, que en los años 2000 hizo su aparición en forma de burbuja. Sin embargo, los clientes finales ahora son mucho más maduros e Internet tiene mucha más penetración, de modo que esta forma de comprar se banaliza, hasta el punto que está restando una buena parte del negocio a la venta consultiva. De hecho, ahora ya se pueden comprar automóviles por Internet, cuando hasta hace relativamente poco la venta de coches era el paradigma de la venta consultiva. Todo indica, pues, que la venta consultiva basada en productos tiende a desaparecer.
• Por otro lado, los clientes piden más soluciones que productos, y esto ha hecho que algunas empresas hayan empezado a orientarse hacia la venta de soluciones. Un directivo, de una gran empresa de suministro de gas, no pudo ser más explícito al afirmar que «el día que seamos capaces de vender no gas, sino una habitación a 19 grados de temperatura, entonces nuestra empresa será una empresa de servicios por mucho tiempo».

El objetivo del libro La Venta Compleja no es otro que explicar la evolución hasta el mundo de la venta de soluciones. Cuando asumamos la necesidad de cambiar, aquí encontraremos las pistas de lo que debemos cambiar.

El número de patentes revela su mundo

EDF (empresa de electricidad en Francia) y France Telecom (FT) son empresas de tamaño comparable. Ambas realizan importantes esfuerzos de investigación, cada una en su área en la que la innovación es clave.

Y sin embargo, una cifra puede sorprendernos: ¡FT archiva 400 patentes al año mientras que EDF sólo 25!

¿Qué análisis hacemos de ello?

La respuesta está, por supuesto, en sus mundos:

• FT es una empresa industrial para la que las patentes son un activo fundamental: sin patentes no hay valor.
• Por el contrario EDF sigue teniendo una cultura de servicio publico por lo que la innovación está al servicio de Francia. Las innovaciones de EDF, históricamente, eran utilizadas por las empresas francesas sin que una patente evitara su uso. Henri Proglio, nuevo Consejero Delegado de EDF, se sorprendió del escaso número de patentes y solicitó una auditoría.

Algunas cifras:

• EDF: Facturación: 64 biliones de €. Plantilla I+D: 2000 personas. Cartera de patentes: 400. Número de patentes anuales: 25.
• FT: Facturación: 60 biliones de €. Plantilla I+D: 5000 personas. Cartera de patentes: 8500. Número de patentes anuales: 400.

Post original (en Francés) en "Les Mondes de Pval"

¿Qué hacer frente al argumento "somos demasiado caros"? ¿Reducir costes o incrementar valor?

Por: Silvia Estrems

Muy a menudo, y quizás mucho más, en el contexto económico actual, en las empresas se oye el argumento “somos demasiados caros”.

¿Qué se puede hacer frente a este argumento? Desde mi punto de vista hay tres niveles de reflexión / acción que se pueden iniciar en paralelo. Lo enfocaré en el ámbito de las ventas de servicios / soluciones proporcionando pistas de reflexión:

1) Mejorar la situación actual:

Tenemos experiencia en implementar planes de reducción de costes de producción pero también de las funciones de soporte e incluso de ajuste de los equipos comerciales. Sabemos que se pueden optimizar los procesos productivos y comerciales. Pero concretamente, a corto plazo, ¿qué podemos hacer para mejorar la situación actual?

Si analizamos el proceso de venta como cualquier proceso industrial (midiendo los tiempos de dedicación y los resultados obtenidos en cada paso), podemos identificar / tener evidencias de dónde tenemos importantes áreas de mejora.

Por ejemplo: ¿Qué os parece el coste de redactar propuestas sin saber de forma cierta si se van a ganar? ¿Qué os parece el coste de una entrevista comercial con un potencial comprador sin resultados porque no había preparación, objetivo claro, metodología de entrevista? ¿Qué os parece dedicar tiempo a vender muchas cosas con poco margen en lugar de focalizar en acciones de más valor?

2) Incrementar el valor de las ventas:

“Se puede aumentar el precio tanto como se quiera, pero con dos condiciones: que el cliente considere que el presupuesto está a la altura de lo que está en juego y que ningún competidor pueda responder igual de bien a los mismos objetivos y a un precio más bajo” (cita de La Venta Compleja de L. Dugas y B. Jourdan.)

La pregunta será como detectamos lo que está en juego para el cliente, su verdadero reto o el aspecto que debe solucionar y que le da dolores de cabeza. Sólo el conocimiento de este punto y su impacto económico nos permitirá vender más caro.

3) Transformar el negocio:

Para anticipar el hecho que nuestros competidores van a llegar a un nivel de eficiencia superior al nuestro y serán capaces de producir el mismo servicio a menor coste, es imprescindible empezar a plantearse un cambio de mercado o la creación de uno nuevo.

¿Qué mundo hay para los mayores de 45 años en las organizaciones?

Conversación con el gerente de un gran grupo internacional: "Tengo más de 45 años, ahora me llaman Senior. Cuando tenga 60 años ¿cómo me llamarán?"

Aunque la edad de jubilación se dilata un poco más cada día, las empresas realizan la "discriminación por edad”: después de los 45 años no hay carrera posible. ¿Cuál es la justificación? ... muy a menudo el "coste". Un manager de 45 años le costaría el equivalente de dos jóvenes... Tal vez... pero la justificación no es consistente cuando, al mismo tiempo, la contratación de los jóvenes está estancada.

Os proponemos otra lectura, una lectura de Mundo: ¿Cuál es la diferencia entre un manager de 40 años y uno de 50 años? ¿10 años de experiencia? Puede ser, pero también un cambio de Mundo.

A los 40 años, un manager se encuentra todavía en plena construcción de su patrimonio, sus hijos son pequeños, sus responsabilidades personales son todavía limitadas, todavía está dispuesto a "matar" para tener éxito.

10 años más tarde ha conseguido gran parte de su patrimonio, sus hijos han crecido y le cuestionan, es más “humano”, analiza mejor los riesgos, está menos predispuesto a "matar", sin lugar a dudas.

Es por ello que cuando un manager asume una Dirección General no se rodea de “seniors” que puedan compartir con él su experiencia. Se rodea de personas más jóvenes, que no le querrán explicar “cómo se hacen las cosas”, pero que estarán dispuestos a limpiar, despedir, comprar sin ningún estado de animo, siempre y cuando satisfagan su interés personal. Estos mismos managers harán lo mismo en su momento, por lo que el sistema de "discriminación por edad" perdurará.

¿Cuáles podrian ser las propuestas para un Mundo en el que efectivamente cohabiten las dos categorías de managers?

Post original (en Francés) en "Les Mondes de Pval"

¿Cómo pasar de la venta de productos a la venta de soluciones? Un primer paso: leer el libro "La Venta Compleja" (Segunda Parte)

En nuestro primer post relativo a esta pregunta, hemos visto como se había llegado, desde P-VAL, a definir una metodología y a publicarla en Francia.

Sólo nos faltaba una versión local del libro.

Este punto esta superado: el libro La Venta Compleja de Laurent Dugas y Bruno Jourdan (adaptación de Silvia Estrems) está a la venta en todo el mundo hispano publicado por el grupo Anaya.

A partir esta publicación, vamos a organizar sesiones de presentación del libro, formaciones abiertas para ejecutivos y, por supuesto, ya estamos a vuestra disposición para realizar talleres de formación interna en vuestras empresas.

Con esta metodología, podemos disponer de un proceso comercial predecible, sincronizar con el cliente, transformar la acción de venta en acción de compra, identificar la estrategia comercial adecuada, entre otros.

Nos interesan vuestros comentarios sobre el libro La Venta Compleja

¿Está usted focalizado en el otro o en usted mismo?

El mundo de nuestra empresa, ¿estamos centrados en los otros o en nosotros mismo?

En nuestra empresa, ¿el rendimiento comercial se basa en nuestra propia convicción de la calidad de nuestra oferta, de nuestro servicio? ¿O bien siempre se basa en los valores y las expectativas de nuestros interlocutores, clientes internos o externos?

Nosotros mismos ¿qué responderíamos sobre nuestra relación con los demás?

Probablemente podriamos decir que nos posicionamos en una banda intermedia y moderada entre estos dos extremos...

Para reflexionar sobre ello, propongo la siguiente historia:

En una cena reciente, una mujer china establecida en Francia desde hace algún tiempo me ha comentado una notable diferencia entre la postura de las cocineras chinas y las francesas.

Lo que ella me ha dicho me ha hecho reaccionar. ¿La cocinera china estaría en un Mundo más focalizado en los demás?

Es sorprendente, - me comentó - en Francia, una cocinera que realmente quiera complacer a sus 10 invitados preparando una buena cena, va a poner todo su corazón. Será creativa para elegir la vajilla adecuada, buenas recetas, un buen vino para acompañar los platos, unos buenos entrantes, una buena salsa y un buen postre...

En China, si una cocinera realmente quiere complacer a sus 10 invitados con la preparación de una buena cena, pondrá todo su corazón. Preparará una gran variedad de platos diferentes de manera que muy probablemente cada persona encontrará algo a su gusto.

Si hubiéramos preguntado a la cocinera francesa si se centra en los demás o en ella misma, ¿habría dicho “Sí, en el fondo estoy centrada en mí misma”? Probablemente no. Como a los líderes a los que hacemos la misma pregunta cuando estamos analizando su rendimiento comercial.

Ambas cocineras quieren complacer a sus "clientes", pero en el mundo de la cocinera francesa, lo que se hace es "el plato a la francesa". ¡Esto gustará a todos, obviamente!

Si un chino participa en una cena "a la francesa", puede reaccionar de dos maneras:

• como chino que puede notar una diferencia en la forma de hacer (sin necesidad de juzgar)
• como cliente que hubiera preferido pescado, mientras que el plato principal es un guiso de terner

Y nosotros, ¿a que punto estamos cerca del mundo de nuestros clientes? ¿Hacemos todo lo posible para que nuestras ofertas de servicio sean fáciles de digerir para nuestros clientes, caso por caso, cliente por cliente, expectativas del cliente por expectativas del cliente?


Post original (en Francés) de Alain Nifle en "Les Mondes de Pval"

¿Qué estrategia comercial elegir?

A la hora de esforzarnos para vender, en un contexto económico actual difícil en el que el precio parece ser el principal criterio de decisión de nuestros clientes, muchas veces nos podemos olvidar de pensar en lo básico, como ¿Cuál es mi estrategia de venta para ganar esta oferta concreta?

La primera tarea – no tan evidente - reside en ser consciente de las diferentes posibilidades existentes: una buena fuente de inspiración son las “estrategias competitivas” descritas en el libro "La Venta Compleja".

De ahí vendrá nuestra capacidad de gestionar bien los recursos y la energía en función de nuestras posibilidades de éxito, así como la posibilidad de tratar a los clientes caso a caso en función de sus expectativas y de nuestro posicionamiento.

Para hacer un símil futbolístico, nos podemos preguntar:

• ¿Estamos en posición de ganar por goleada a los competidores imponiendo nuestro estilo de juego?
• O bien, más que ganar el partido, ¿debemos influir para orientar y hacer cambiar las reglas del juego? (así se creó un nuevo deporte, el rugby en 1823).
• Otra opción puede ser la adopción de una estrategia defensiva, a la espera de un fallo del rival y preparando el contraataque.
• Por último, siendo consciente de nuestras fuerzas y debilidades, podemos decidir centrarnos en parte de la batalla, por ejemplo mentalizarnos para ganar la Copa, dejando de lado la Liga.

Estas 4 opciones simplificadas corresponden en realidad a las 4 “estrategias competitivas” del método P-Val. Eso sí, si la estrategia de venta es una premisa indispensable en el planeamiento comercial, no es suficiente para ganar. También deberemos dominar muy bien la fase de ejecución de nuestro plan para que sea exitoso.

El líder es la persona que crea un Mundo al cual los demás quieran pertenecer

Muchas personas aspiran a ser buenos líderes en las organizaciones.

Sin embargo el día a día nos enseña errores típicos que se suelen repetir en la práctica.

Por ejemplo algunas personas pensarán que el mero hecho de conseguir una nueva posición jerárquica es suficiente para convertirle en “líder”. Otros, más humildes pero no más exitosos, apuestan por generar empatía con sus colaboradores, sacrificando la búsqueda de eficiencia y de resultados concretos.

En realidad cada responsable de equipo tiene la oportunidad de ser un líder en su entorno. No obstante para conseguirlo, deberá “crear un Mundo al cual los demás quieran pertenecer”. Y ¿cómo se consigue eso?

Pues la teoría de los Mundos nos ofrece una manera de enfocar nuestro esfuerzo. El líder-creador de mundo podrá construir su proyecto en 3 etapas:

1. Descifrar los “Mundos” de su entorno
2. Crear y encarnar el Mundo deseado
3. Construir los puentes hacia el mundo deseado

Si queréis saber más sobre esta metodología, el equipo de P-Val está a vuestra disposición para aportar el soporte necesario a vuestra organización.

¿Cómo implantarse a nivel internacional?

Por: Silvia Estrems

Hay mucho que hablar sobre este tema… sin embargo en el mundo del negocio B2B las alternativas son sencillas:

• crecimiento fuera del país de origen con tu equipo que sabe como trabajas, para minimizar los riesgos de cultura de empresa
• crecimiento con una empresa local del mismo sector, para minimizar los riesgos de cultura local con los clientes.

Las dos alternativas son válidas y dan resultados, aunque empezar con una alianza local permite a corto plazo ganar tiempo a condición de trabajar particularmente la relación entre ambas empresas.

Cada opción requiere superar su punto débil: conocimiento de la cultura local para la primera, consistencia de la cultura de empresa en el segundo caso. Elegir una u otra depende mucho del negocio.

Se observa que muy a menudo la expansión internacional B2B se lleva a cabo con una aproximación a empresas locales (compras, partnership u otra forma de relación). Negocios maduros usan sistemas de franquicias (las empresas de formación de profesionales crecen así, por ejemplo).

Es una cuestión de mundos.

La clave es encontrar la forma de establecer pasarelas entre los distintos mundos: el mundo de nuestra empresa, el mundo de nuestra representación local y el mundo del cliente local.

P-Val en su libro “Cambiar de mundo para acompañar la estrategia” explica cómo integrar con éxito diferentes culturas en un contexto internacional.

¿Cómo o por qué P-Val Conseil inicia su aventura fuera de Francia?

Los clientes de P-Val en Francia son en su mayoría grandes grupos con sede en en el mismo país que desarrollan su crecimiento a nivel internacional. Este simple hecho ha supuesto que P-Val, para comprender mejor a sus clientes, incorporase a sus equipos perfiles de cultura diferente (un tunecino, una rusa, una eslovaca, por ejemplo) y sobre todo personas que hablasen diferentes idiomas además del clásico inglés.

Los pasillos de P-Val en París están llenos de experiencias vividas con nuestros clientes lejos de la matriz: desde una primera reunión con los directores de la filial en la City en la que los muy ingleses rechazaron las aportaciones del consultor francés por el hecho de ser francés, hasta una formación para un grupo de 20 profesionales de France Telecom, en un país del este de Europa, en condiciones logísticas de corte muy distinto al habitual (en medio de un hall, sin proyector y con sillas sin tablero)…

Ahora el 25% de nuestro negocio se origina fuera de Francia, y es tan solo el principio. Lo importante es encontrar la forma adecuada de desarrollarlo: seguir incorporando consultores de culturas distintas, identificar y formar consultores locales o definir nuevas formas…

¿Cómo nace P-Val Conseil en Francia? o ¿Cómo aportar valor añadido a nuestros clientes?

Laurent y Bruno empiezan la aventura P-Val en 1994. ¿Por qué?

Laurent y Bruno habían observado que las misiones (intervenciones) clásicas de consultoría no tenían un verdadero impacto en la vida de las personas: pocas mejoras en la gestión de los equipos, los mismos hábitos de funcionamiento con nuevas herramientas, cambios organzativos superficiales... De hecho, se podía promover un nuevo cambio, opuesto al anterior, tan sólo 3 años después sin que ello afectara realmente al negocio de forma positiva.

La consultoría de entonces no perseguía lo que llamamos ahora “un cambio de mundo”.

P-Val se crea con la sencilla idea de aportar valor añadido a las personas de las organizaciones (Plus Value , en Francés, ha dado el nombre a P-Val).

Con el tiempo, P-Val ha incorporado herramientas y metodologías fruto de la práctica con sus clientes, de trabajos de investigación con universitarios y del valor aportado por todos aquellos consultores que han sido en un momento u otro parte de la familia P-Val: venta compleja, vender en equipo, cambios de mundo, formaciones de venta, formaciones de equipos comerciales, formaciones de liderazgo, cambios estratégicos, fusiones, transformación de organizaciones y mucho más.

¿Cómo pasar de la venta de productos a la venta de soluciones? Un primer paso: Leer el libro “La Venta Compleja”

¿Cómo pasar de la venta de productos a la venta de soluciones? ¿Cómo disponer de un proceso comercial predecible? ¿Cómo sincronizar con el cliente? ¿Cómo transformar la acción de venta en acción de compra?
La respuesta a estas preguntas, está en la metodología Venta Compleja de P-Val explicada en el libro del mismo título.

¿Cómo se llegó a editar un libro?

La venta compleja ha sido rápidamente una valor añadido diferencial de P-Val. P-Val ha sido uno de los primeros en Europa en ayudar al sector TIC a pasar de una venta tecnológica a una venta de negocio al servicio del cliente. Esto ha sido posible por la conjunción de los retos de los primeros clientes de P-Val dedicados al sector TIC y de los consultores de P-Val enfocados al negocio.

Más tarde hemos comprobado que esta metodología no sólo es aplicable al sector TIC si no también a otros sectores: industria, banca, servicios para el sector público…

Se decidió escribir un primer libro para promover la difusión de la metodología en estos otros sectores. La primera edición en 2003 fue premiada en 2004 y en Francia se han vendido ya más de 6000 ejemplares.

El libro ha sido un “documento de soporte” para el proceso de cambio para muchas empresas, además del sector TIC naturalmente interesado en esta metodología. Clientes como ABB o Dexia (por citar algunos) han empezado el cambio de modelo comercial para pasar a la venta de soluciones leyendo el libro.

¿Cómo se implantó P-Val en Barcelona?

La historia, empieza con una parisina que vive en Barcelona desde 2004, que conoce a los fundadores de P-Val pues eran sus colegas en Accenture, que ha comprado los servicios de P-Val siendo directiva en la Bolsa de Paris, que ha trabajado con P-Val desde su propia consultoría, y que siempre ha creído en la metodología P-Val aplicándola en diversas ocasiones: fusión de empresas, ganar concursos públicos o ganar RFPs.

La historia continúa con la formación de un equipo en Barcelona que empieza haciendo un estudio de mercado para definir las alternativas de implantación de P-Val. Aquí empieza el camino.

Finalmente, en 2010, se une al proyecto una empresa local, Amura Talent, que aporta la capacidad de conocimiento profundo de la cultura individual además, por supuesto, de la cultura local.

La aventura ha empezado con todos los puntos clave requeridos para un crecimiento internacional eficiente. Todos estos factores, más un equipo comprometido son la garantía del valor añadido.

Para reforzar sus vínculos con sus clientes internos o externos, contacte con Silvia Estrems haciendo referencia a este post.

¿Por qué P-Val se implanta en Barcelona?

P-Val Conseil necesita un crecimiento internacional para acompañar el desarrollo comercial de sus clientes. Para determinar la estrategia de internacionalización, es importante entender que es P-Val y como aporta su valor añadido a sus clientes.

La misión de P-Val es fortalecer los vínculos de las empresas con sus clientes internos y externos. P-Val ayuda a las empresas en sus procesos de transformación y crecimiento haciendo que las personas sean los agentes / impulsores del cambio.

Esto requiere un conocimiento profundo de la cultura local, de la cultura de la empresa y de la cultura individual. Este nivel de intimidad no se improvisa.

Se alcanza mucho más fácilmente con nativos locales.

El segundo aspecto a considerar, para lograr una implantación internacional exitosa, es la relación entre P-Val Francia y su representación local: necesidad de comprensión y adhesión del valor añadido de P-Val, de la cultura de P-Val y de su mundo. Todos estos aspectos son clave para garantizar el máximo valor añadido al cliente.