“Ya no venderemos coches, venderemos movilidad”

Estuve comentando con un amigo experto de Automoción el 25º encuentro del sector que tuvo lugar en el IESE en Barcelona. Y sin perjuicio de que la situación a nivel mundial es positiva debido al fuerte crecimiento de los países emergentes, quedó clara la necesidad para los actores europeos de reinventarse para salir de la crisis.

¿Cuál es la gran lección aprendida acerca de las ventas?
Las ventas en el mercado europeo, y en particular español, están por los suelos y no hay más remedio que innovar y plantearse las cosas de manera distinta.

Por lo tanto, como lo dijo Ivan Hodac, secretario general de la ACEA, “ya no venderemos coches, venderemos movilidad”. En otras palabras, se tiene que pasar de la venta de productos a la venta de soluciones. Si bien es cierto que el enfoque de P-Val está inicialmente orientado al negocio B2B, la automoción es un claro ejemplo de negocio B2C propicio a esta transformación.

¿Cuáles son las grandes tendencias para conseguirlo?
Algunos ejemplos de caminos a seguir son los sistemas de carsharing que tienen un éxito tremendo, el coche verde que representará en breve un 10% del parque, así como las propuestas de Iberdrola o PSA ofreciendo un pack energia/vehículo verde/punto de recarga. Otra tendencia ineludible es la necesidad de reinventar los canales de ventas a través de la web.

And the winner is…
Es la pregunta del millón, ¿Quiénes será capaz de salir primero de la crisis y posicionarse por delante de sus competidores? Aún no sé sabe, evidentemente, pero una cosa parece clara ahora: aprovechar estas nuevas oportunidades requiere una transformación del modelo de venta, requiere pasar de la venta de productos a la venta de soluciones.

El reto de cambiar la forma de vender

Sean las que sean las razones que nos motivan a cambiar la forma de vender en nuestra empresa, el reto de transformación que tenemos por delante no es sencillo. Es un cambio de mundo.

El primer paso para lograr que los equipos comerciales se transformen y pasen de vender productos a vender soluciones es compartir el sentimiento de urgencia del cambio.

El segundo paso es definir cómo es el mundo al que queremos dirigirnos: un proceso predictible que permita «crear una idea de negocio para el cliente y transformarla en un proyecto que sólo nosotros podamos ganar».

¿Qué vendemos? ¿Qué queremos vender? ¿A quién? ¿Cómo?

Para responder a todas estas preguntas es imprescindible realizar un análisis muy claro del entorno global y de nuestro entorno más próximo (clientes, proveedores, accionistas, partners): quiénes son, qué les ocurre a día de hoy y con qué actitudes podemos enfrentarnos a estos hechos. Esto nos permitirá definir claramente cuál va a ser nuestro enfoque. Luego podremos segmentar la clientela y empezar a concretar qué haremos. Quizá podamos tener una combinación de venta transaccional dirigida a los pequeños clientes para que puedan comprar lo que deseen por Internet, comparando las características y los precios de los productos disponibles. Quizás es el momento de orientarnos hacia la venta de soluciones para los clientes que lo pidan.

El último paso es determinar las acciones que se deben llevar a cabo para empezar de forma irreversible a cambiar de mundo. ¿Por qué queremos cambiar? ¿Que significa concretamente en el día a día la venta compleja? ¿Cual será el punto de inflexión que revela que definitivamente hemos cambiado de forma de vender? ¿Quién va a facilitar el cambio?

La deceleración de la venta consultiva

Por Silvia Estrems

Lo adelantaba en mi post sobre las razones de cambiar de forma de vender y acabo de leer un estudio muy interesante de CapGemini que confirma la tendencia.

La venta de coches era el paradigma de la venta consultiva: el comercial, vendedor de coches, con un conocimiento técnico óptimo de sus productos, se dedicaba a entender las necesidades de su cliente para vender el máximo posible.

Esto está cambiando.

Lo que el informe de Cars Online nos dice es que 46% de los compradores de un coche nuevo están dispuestos a hacer toda la compra online. Ya hay 91% de ellos que analizan opciones de compra en Internet. Además para las últimas resistencias a la compra online, como la prueba del vehículo o la negociación cara a cara, ya se están pensado en ideas alternativas: pool multi-marca de prueba de vehículos y video conferencias, por ejemplo. ¿Cual es la expectativa principal de un comprador online? El 36% espera un precio menor.

¿Qué implica esta tendencia para el mundo de los vendedores de coches? Diversas consecuencias, urgentes, a anticipar:

• Ante de todo, facilitar un canal de venta transaccional online para captar el flujo creciente de compradores de vehículos nuevos: pensar más allá de los recambios, encontrar las soluciones para las últimas barreras a la compra online, estudiar rápidamente las soluciones online de los países actualmente con más consumidores de coches online (Brasil 75%, y China 63%). Preparar un verdadero cambio de mundo.
• Luego, más clientes pero con precio ajustado requiere pensar en soluciones alternativas de ventas para atacar el mercado de la empresa. Ya conocemos el coche de empresa, más o menos implantado según los sectores: se puede, por supuesto, pensar en formas de generalizar el coche como forma alternativa de retribución. Pero, si queremos crecer en el negocio de la venta a la empresa (venta B2B), se trata de hacer mucho más. Se trata de reflexionar para encontrar fuentes alternativas de penetración de este mercado.

¡Bienvenidos al maravilloso mundo de la venta compleja!

¿Cuál sería el dolor de una empresa que me permitiría, como vendedor de coches, venderle una solución que suponga una gran cantidad de coches a la vez? ¿Qué podría, yo, inventar como solución creativa en base de mis coches para potenciar el crecimiento de mis nuevos clientes?

Se me ocurren diversas ideas… ¿y a vosotros?

La necesidad de cambiar nuestra forma de vender

En el contexto actual, existen varios factores que crean la necesidad de cambiar nuestra forma de vender para continuar creciendo.

• Hasta ahora, cuando una empresa pretendía fortalecer su posicionamiento comercial solía buscar un comercial con cartera, y lo incorporaba a su equipo con un sueldo elevado. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha observado que la media de permanencia en la empresa de estas figuras es de veintidós meses. Esto significa que si se realiza el balance del rendimiento final, teniendo en cuenta la inversión realizada para su incorporación, el resultado no siempre es plenamente satisfactorio.
• Nuestros clientes, por su parte, también están cambiando. Tiene un impacto directo en nuestra labor comercial cuando nos encontramos en la circunstancia de que nuestros interlocutores habituales han sido sustituidos o simplemente han desaparecido.
• El cambio de nuestros clientes va más allá. Por una parte, se ha consolidado el comercio electrónico, que en los años 2000 hizo su aparición en forma de burbuja. Sin embargo, los clientes finales ahora son mucho más maduros e Internet tiene mucha más penetración, de modo que esta forma de comprar se banaliza, hasta el punto que está restando una buena parte del negocio a la venta consultiva. De hecho, ahora ya se pueden comprar automóviles por Internet, cuando hasta hace relativamente poco la venta de coches era el paradigma de la venta consultiva. Todo indica, pues, que la venta consultiva basada en productos tiende a desaparecer.
• Por otro lado, los clientes piden más soluciones que productos, y esto ha hecho que algunas empresas hayan empezado a orientarse hacia la venta de soluciones. Un directivo, de una gran empresa de suministro de gas, no pudo ser más explícito al afirmar que «el día que seamos capaces de vender no gas, sino una habitación a 19 grados de temperatura, entonces nuestra empresa será una empresa de servicios por mucho tiempo».

El objetivo del libro La Venta Compleja no es otro que explicar la evolución hasta el mundo de la venta de soluciones. Cuando asumamos la necesidad de cambiar, aquí encontraremos las pistas de lo que debemos cambiar.

El número de patentes revela su mundo

EDF (empresa de electricidad en Francia) y France Telecom (FT) son empresas de tamaño comparable. Ambas realizan importantes esfuerzos de investigación, cada una en su área en la que la innovación es clave.

Y sin embargo, una cifra puede sorprendernos: ¡FT archiva 400 patentes al año mientras que EDF sólo 25!

¿Qué análisis hacemos de ello?

La respuesta está, por supuesto, en sus mundos:

• FT es una empresa industrial para la que las patentes son un activo fundamental: sin patentes no hay valor.
• Por el contrario EDF sigue teniendo una cultura de servicio publico por lo que la innovación está al servicio de Francia. Las innovaciones de EDF, históricamente, eran utilizadas por las empresas francesas sin que una patente evitara su uso. Henri Proglio, nuevo Consejero Delegado de EDF, se sorprendió del escaso número de patentes y solicitó una auditoría.

Algunas cifras:

• EDF: Facturación: 64 biliones de €. Plantilla I+D: 2000 personas. Cartera de patentes: 400. Número de patentes anuales: 25.
• FT: Facturación: 60 biliones de €. Plantilla I+D: 5000 personas. Cartera de patentes: 8500. Número de patentes anuales: 400.

Post original (en Francés) en "Les Mondes de Pval"

¿Qué hacer frente al argumento "somos demasiado caros"? ¿Reducir costes o incrementar valor?

Por: Silvia Estrems

Muy a menudo, y quizás mucho más, en el contexto económico actual, en las empresas se oye el argumento “somos demasiados caros”.

¿Qué se puede hacer frente a este argumento? Desde mi punto de vista hay tres niveles de reflexión / acción que se pueden iniciar en paralelo. Lo enfocaré en el ámbito de las ventas de servicios / soluciones proporcionando pistas de reflexión:

1) Mejorar la situación actual:

Tenemos experiencia en implementar planes de reducción de costes de producción pero también de las funciones de soporte e incluso de ajuste de los equipos comerciales. Sabemos que se pueden optimizar los procesos productivos y comerciales. Pero concretamente, a corto plazo, ¿qué podemos hacer para mejorar la situación actual?

Si analizamos el proceso de venta como cualquier proceso industrial (midiendo los tiempos de dedicación y los resultados obtenidos en cada paso), podemos identificar / tener evidencias de dónde tenemos importantes áreas de mejora.

Por ejemplo: ¿Qué os parece el coste de redactar propuestas sin saber de forma cierta si se van a ganar? ¿Qué os parece el coste de una entrevista comercial con un potencial comprador sin resultados porque no había preparación, objetivo claro, metodología de entrevista? ¿Qué os parece dedicar tiempo a vender muchas cosas con poco margen en lugar de focalizar en acciones de más valor?

2) Incrementar el valor de las ventas:

“Se puede aumentar el precio tanto como se quiera, pero con dos condiciones: que el cliente considere que el presupuesto está a la altura de lo que está en juego y que ningún competidor pueda responder igual de bien a los mismos objetivos y a un precio más bajo” (cita de La Venta Compleja de L. Dugas y B. Jourdan.)

La pregunta será como detectamos lo que está en juego para el cliente, su verdadero reto o el aspecto que debe solucionar y que le da dolores de cabeza. Sólo el conocimiento de este punto y su impacto económico nos permitirá vender más caro.

3) Transformar el negocio:

Para anticipar el hecho que nuestros competidores van a llegar a un nivel de eficiencia superior al nuestro y serán capaces de producir el mismo servicio a menor coste, es imprescindible empezar a plantearse un cambio de mercado o la creación de uno nuevo.

¿Qué mundo hay para los mayores de 45 años en las organizaciones?

Conversación con el gerente de un gran grupo internacional: "Tengo más de 45 años, ahora me llaman Senior. Cuando tenga 60 años ¿cómo me llamarán?"

Aunque la edad de jubilación se dilata un poco más cada día, las empresas realizan la "discriminación por edad”: después de los 45 años no hay carrera posible. ¿Cuál es la justificación? ... muy a menudo el "coste". Un manager de 45 años le costaría el equivalente de dos jóvenes... Tal vez... pero la justificación no es consistente cuando, al mismo tiempo, la contratación de los jóvenes está estancada.

Os proponemos otra lectura, una lectura de Mundo: ¿Cuál es la diferencia entre un manager de 40 años y uno de 50 años? ¿10 años de experiencia? Puede ser, pero también un cambio de Mundo.

A los 40 años, un manager se encuentra todavía en plena construcción de su patrimonio, sus hijos son pequeños, sus responsabilidades personales son todavía limitadas, todavía está dispuesto a "matar" para tener éxito.

10 años más tarde ha conseguido gran parte de su patrimonio, sus hijos han crecido y le cuestionan, es más “humano”, analiza mejor los riesgos, está menos predispuesto a "matar", sin lugar a dudas.

Es por ello que cuando un manager asume una Dirección General no se rodea de “seniors” que puedan compartir con él su experiencia. Se rodea de personas más jóvenes, que no le querrán explicar “cómo se hacen las cosas”, pero que estarán dispuestos a limpiar, despedir, comprar sin ningún estado de animo, siempre y cuando satisfagan su interés personal. Estos mismos managers harán lo mismo en su momento, por lo que el sistema de "discriminación por edad" perdurará.

¿Cuáles podrian ser las propuestas para un Mundo en el que efectivamente cohabiten las dos categorías de managers?

Post original (en Francés) en "Les Mondes de Pval"

¿Cómo pasar de la venta de productos a la venta de soluciones? Un primer paso: leer el libro "La Venta Compleja" (Segunda Parte)

En nuestro primer post relativo a esta pregunta, hemos visto como se había llegado, desde P-VAL, a definir una metodología y a publicarla en Francia.

Sólo nos faltaba una versión local del libro.

Este punto esta superado: el libro La Venta Compleja de Laurent Dugas y Bruno Jourdan (adaptación de Silvia Estrems) está a la venta en todo el mundo hispano publicado por el grupo Anaya.

A partir esta publicación, vamos a organizar sesiones de presentación del libro, formaciones abiertas para ejecutivos y, por supuesto, ya estamos a vuestra disposición para realizar talleres de formación interna en vuestras empresas.

Con esta metodología, podemos disponer de un proceso comercial predecible, sincronizar con el cliente, transformar la acción de venta en acción de compra, identificar la estrategia comercial adecuada, entre otros.

Nos interesan vuestros comentarios sobre el libro La Venta Compleja

¿Está usted focalizado en el otro o en usted mismo?

El mundo de nuestra empresa, ¿estamos centrados en los otros o en nosotros mismo?

En nuestra empresa, ¿el rendimiento comercial se basa en nuestra propia convicción de la calidad de nuestra oferta, de nuestro servicio? ¿O bien siempre se basa en los valores y las expectativas de nuestros interlocutores, clientes internos o externos?

Nosotros mismos ¿qué responderíamos sobre nuestra relación con los demás?

Probablemente podriamos decir que nos posicionamos en una banda intermedia y moderada entre estos dos extremos...

Para reflexionar sobre ello, propongo la siguiente historia:

En una cena reciente, una mujer china establecida en Francia desde hace algún tiempo me ha comentado una notable diferencia entre la postura de las cocineras chinas y las francesas.

Lo que ella me ha dicho me ha hecho reaccionar. ¿La cocinera china estaría en un Mundo más focalizado en los demás?

Es sorprendente, - me comentó - en Francia, una cocinera que realmente quiera complacer a sus 10 invitados preparando una buena cena, va a poner todo su corazón. Será creativa para elegir la vajilla adecuada, buenas recetas, un buen vino para acompañar los platos, unos buenos entrantes, una buena salsa y un buen postre...

En China, si una cocinera realmente quiere complacer a sus 10 invitados con la preparación de una buena cena, pondrá todo su corazón. Preparará una gran variedad de platos diferentes de manera que muy probablemente cada persona encontrará algo a su gusto.

Si hubiéramos preguntado a la cocinera francesa si se centra en los demás o en ella misma, ¿habría dicho “Sí, en el fondo estoy centrada en mí misma”? Probablemente no. Como a los líderes a los que hacemos la misma pregunta cuando estamos analizando su rendimiento comercial.

Ambas cocineras quieren complacer a sus "clientes", pero en el mundo de la cocinera francesa, lo que se hace es "el plato a la francesa". ¡Esto gustará a todos, obviamente!

Si un chino participa en una cena "a la francesa", puede reaccionar de dos maneras:

• como chino que puede notar una diferencia en la forma de hacer (sin necesidad de juzgar)
• como cliente que hubiera preferido pescado, mientras que el plato principal es un guiso de terner

Y nosotros, ¿a que punto estamos cerca del mundo de nuestros clientes? ¿Hacemos todo lo posible para que nuestras ofertas de servicio sean fáciles de digerir para nuestros clientes, caso por caso, cliente por cliente, expectativas del cliente por expectativas del cliente?


Post original (en Francés) de Alain Nifle en "Les Mondes de Pval"

¿Qué estrategia comercial elegir?

A la hora de esforzarnos para vender, en un contexto económico actual difícil en el que el precio parece ser el principal criterio de decisión de nuestros clientes, muchas veces nos podemos olvidar de pensar en lo básico, como ¿Cuál es mi estrategia de venta para ganar esta oferta concreta?

La primera tarea – no tan evidente - reside en ser consciente de las diferentes posibilidades existentes: una buena fuente de inspiración son las “estrategias competitivas” descritas en el libro "La Venta Compleja".

De ahí vendrá nuestra capacidad de gestionar bien los recursos y la energía en función de nuestras posibilidades de éxito, así como la posibilidad de tratar a los clientes caso a caso en función de sus expectativas y de nuestro posicionamiento.

Para hacer un símil futbolístico, nos podemos preguntar:

• ¿Estamos en posición de ganar por goleada a los competidores imponiendo nuestro estilo de juego?
• O bien, más que ganar el partido, ¿debemos influir para orientar y hacer cambiar las reglas del juego? (así se creó un nuevo deporte, el rugby en 1823).
• Otra opción puede ser la adopción de una estrategia defensiva, a la espera de un fallo del rival y preparando el contraataque.
• Por último, siendo consciente de nuestras fuerzas y debilidades, podemos decidir centrarnos en parte de la batalla, por ejemplo mentalizarnos para ganar la Copa, dejando de lado la Liga.

Estas 4 opciones simplificadas corresponden en realidad a las 4 “estrategias competitivas” del método P-Val. Eso sí, si la estrategia de venta es una premisa indispensable en el planeamiento comercial, no es suficiente para ganar. También deberemos dominar muy bien la fase de ejecución de nuestro plan para que sea exitoso.

El líder es la persona que crea un Mundo al cual los demás quieran pertenecer

Muchas personas aspiran a ser buenos líderes en las organizaciones.

Sin embargo el día a día nos enseña errores típicos que se suelen repetir en la práctica.

Por ejemplo algunas personas pensarán que el mero hecho de conseguir una nueva posición jerárquica es suficiente para convertirle en “líder”. Otros, más humildes pero no más exitosos, apuestan por generar empatía con sus colaboradores, sacrificando la búsqueda de eficiencia y de resultados concretos.

En realidad cada responsable de equipo tiene la oportunidad de ser un líder en su entorno. No obstante para conseguirlo, deberá “crear un Mundo al cual los demás quieran pertenecer”. Y ¿cómo se consigue eso?

Pues la teoría de los Mundos nos ofrece una manera de enfocar nuestro esfuerzo. El líder-creador de mundo podrá construir su proyecto en 3 etapas:

1. Descifrar los “Mundos” de su entorno
2. Crear y encarnar el Mundo deseado
3. Construir los puentes hacia el mundo deseado

Si queréis saber más sobre esta metodología, el equipo de P-Val está a vuestra disposición para aportar el soporte necesario a vuestra organización.

¿Cómo implantarse a nivel internacional?

Por: Silvia Estrems

Hay mucho que hablar sobre este tema… sin embargo en el mundo del negocio B2B las alternativas son sencillas:

• crecimiento fuera del país de origen con tu equipo que sabe como trabajas, para minimizar los riesgos de cultura de empresa
• crecimiento con una empresa local del mismo sector, para minimizar los riesgos de cultura local con los clientes.

Las dos alternativas son válidas y dan resultados, aunque empezar con una alianza local permite a corto plazo ganar tiempo a condición de trabajar particularmente la relación entre ambas empresas.

Cada opción requiere superar su punto débil: conocimiento de la cultura local para la primera, consistencia de la cultura de empresa en el segundo caso. Elegir una u otra depende mucho del negocio.

Se observa que muy a menudo la expansión internacional B2B se lleva a cabo con una aproximación a empresas locales (compras, partnership u otra forma de relación). Negocios maduros usan sistemas de franquicias (las empresas de formación de profesionales crecen así, por ejemplo).

Es una cuestión de mundos.

La clave es encontrar la forma de establecer pasarelas entre los distintos mundos: el mundo de nuestra empresa, el mundo de nuestra representación local y el mundo del cliente local.

P-Val en su libro “Cambiar de mundo para acompañar la estrategia” explica cómo integrar con éxito diferentes culturas en un contexto internacional.

¿Cómo o por qué P-Val Conseil inicia su aventura fuera de Francia?

Los clientes de P-Val en Francia son en su mayoría grandes grupos con sede en en el mismo país que desarrollan su crecimiento a nivel internacional. Este simple hecho ha supuesto que P-Val, para comprender mejor a sus clientes, incorporase a sus equipos perfiles de cultura diferente (un tunecino, una rusa, una eslovaca, por ejemplo) y sobre todo personas que hablasen diferentes idiomas además del clásico inglés.

Los pasillos de P-Val en París están llenos de experiencias vividas con nuestros clientes lejos de la matriz: desde una primera reunión con los directores de la filial en la City en la que los muy ingleses rechazaron las aportaciones del consultor francés por el hecho de ser francés, hasta una formación para un grupo de 20 profesionales de France Telecom, en un país del este de Europa, en condiciones logísticas de corte muy distinto al habitual (en medio de un hall, sin proyector y con sillas sin tablero)…

Ahora el 25% de nuestro negocio se origina fuera de Francia, y es tan solo el principio. Lo importante es encontrar la forma adecuada de desarrollarlo: seguir incorporando consultores de culturas distintas, identificar y formar consultores locales o definir nuevas formas…