De la venta de productos a la venta de soluciones

Por: Silvia Estrems

La metodología de la venta compleja es un proceso simple, en 4 etapas, que permite sincronizarse con el cliente: transformar el proceso de venta en proceso de compra.

Particularmente útil en los negocios B2B, la metodología permite responder a una necesidad actual expresada por los clientes que necesitan más partners de negocio que saben proponer soluciones en lugar de proveedores que respondan a necesidades.

Las 4 etapas de la metodología son las siguientes y puede consultarlas en detalle en el libro:

1. Cristalizar la idea. En esta primera etapa, el objetivo es identificar la idea de negocio que podemos vender. «Siendo este cliente como es, y siendo mi empresa la que es, ¿qué puedo venderle?» El concepto «cristalización» es muy eficaz. En la empresa cliente, la idea está en el aire, se habla de ella, pero no ocurre nada. ¿Cómo detectar estas pistas? ¿Cómo lograr que se materialicen cuanto antes? Es la etapa clave.
2. Arrancar el proyecto. El objetivo es pasar de la idea de negocio cristalizada a un auténtico proyecto de construcción de la solución para las dos partes. El equipo vendedor debe asegurarse de que el equipo comprador esté realmente en disposición de adquirir el compromiso y de «co-construir» la solución. La noción de proyecto también es muy importante: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo se planifican? ¿Quiénes son los responsables? Se debe conducir como un proyecto.
3. Valorizar la solución. En esta etapa el cliente nos exige una propuesta. Nosotros tendremos que dar la respuesta óptima y llevarnos el gato al agua. A pesar de que en las dos primeras etapas la competencia sea prácticamente inexistente, los clientes o nuestros propios errores pueden introducirla en la tercera etapa. Por mucho que los comerciales generalmente controlen bien esta etapa, pueden carecer de habilidad o de método para formalizar la solución considerada y hacerla tangible para el cliente. ¿Cómo redactar una oferta ganadora? ¿Cómo defender una solución delante del cliente?
4. Capitalizar la venta. Esta etapa, a menudo olvidada, es fundamental en la estrategia de venta compleja. Se refiere a la optimización de la venta, es decir, a las consecuencias comerciales que deben ser puestas en marcha en la empresa del cliente o en otra parte. Esta fase se caracteriza por una ampliación de los actores comerciales, del equipo de producción, y demuestra ser un puesto de observación de marketing privilegiado: ¿Por qué nuestra oferta ha sido la elegida? ¿Qué hay que mejorar? ¿Qué otros clientes podrían estar interesados?¿Con qué adaptaciones?

El equipo de P-Val Conseil está a su disposición sobre la Venta Compleja.

“Ya no venderemos coches, venderemos movilidad”

Estuve comentando con un amigo experto de Automoción el 25º encuentro del sector que tuvo lugar en el IESE en Barcelona. Y sin perjuicio de que la situación a nivel mundial es positiva debido al fuerte crecimiento de los países emergentes, quedó clara la necesidad para los actores europeos de reinventarse para salir de la crisis.

¿Cuál es la gran lección aprendida acerca de las ventas?
Las ventas en el mercado europeo, y en particular español, están por los suelos y no hay más remedio que innovar y plantearse las cosas de manera distinta.

Por lo tanto, como lo dijo Ivan Hodac, secretario general de la ACEA, “ya no venderemos coches, venderemos movilidad”. En otras palabras, se tiene que pasar de la venta de productos a la venta de soluciones. Si bien es cierto que el enfoque de P-Val está inicialmente orientado al negocio B2B, la automoción es un claro ejemplo de negocio B2C propicio a esta transformación.

¿Cuáles son las grandes tendencias para conseguirlo?
Algunos ejemplos de caminos a seguir son los sistemas de carsharing que tienen un éxito tremendo, el coche verde que representará en breve un 10% del parque, así como las propuestas de Iberdrola o PSA ofreciendo un pack energia/vehículo verde/punto de recarga. Otra tendencia ineludible es la necesidad de reinventar los canales de ventas a través de la web.

And the winner is…
Es la pregunta del millón, ¿Quiénes será capaz de salir primero de la crisis y posicionarse por delante de sus competidores? Aún no sé sabe, evidentemente, pero una cosa parece clara ahora: aprovechar estas nuevas oportunidades requiere una transformación del modelo de venta, requiere pasar de la venta de productos a la venta de soluciones.

El reto de cambiar la forma de vender

Sean las que sean las razones que nos motivan a cambiar la forma de vender en nuestra empresa, el reto de transformación que tenemos por delante no es sencillo. Es un cambio de mundo.

El primer paso para lograr que los equipos comerciales se transformen y pasen de vender productos a vender soluciones es compartir el sentimiento de urgencia del cambio.

El segundo paso es definir cómo es el mundo al que queremos dirigirnos: un proceso predictible que permita «crear una idea de negocio para el cliente y transformarla en un proyecto que sólo nosotros podamos ganar».

¿Qué vendemos? ¿Qué queremos vender? ¿A quién? ¿Cómo?

Para responder a todas estas preguntas es imprescindible realizar un análisis muy claro del entorno global y de nuestro entorno más próximo (clientes, proveedores, accionistas, partners): quiénes son, qué les ocurre a día de hoy y con qué actitudes podemos enfrentarnos a estos hechos. Esto nos permitirá definir claramente cuál va a ser nuestro enfoque. Luego podremos segmentar la clientela y empezar a concretar qué haremos. Quizá podamos tener una combinación de venta transaccional dirigida a los pequeños clientes para que puedan comprar lo que deseen por Internet, comparando las características y los precios de los productos disponibles. Quizás es el momento de orientarnos hacia la venta de soluciones para los clientes que lo pidan.

El último paso es determinar las acciones que se deben llevar a cabo para empezar de forma irreversible a cambiar de mundo. ¿Por qué queremos cambiar? ¿Que significa concretamente en el día a día la venta compleja? ¿Cual será el punto de inflexión que revela que definitivamente hemos cambiado de forma de vender? ¿Quién va a facilitar el cambio?

La deceleración de la venta consultiva

Por Silvia Estrems

Lo adelantaba en mi post sobre las razones de cambiar de forma de vender y acabo de leer un estudio muy interesante de CapGemini que confirma la tendencia.

La venta de coches era el paradigma de la venta consultiva: el comercial, vendedor de coches, con un conocimiento técnico óptimo de sus productos, se dedicaba a entender las necesidades de su cliente para vender el máximo posible.

Esto está cambiando.

Lo que el informe de Cars Online nos dice es que 46% de los compradores de un coche nuevo están dispuestos a hacer toda la compra online. Ya hay 91% de ellos que analizan opciones de compra en Internet. Además para las últimas resistencias a la compra online, como la prueba del vehículo o la negociación cara a cara, ya se están pensado en ideas alternativas: pool multi-marca de prueba de vehículos y video conferencias, por ejemplo. ¿Cual es la expectativa principal de un comprador online? El 36% espera un precio menor.

¿Qué implica esta tendencia para el mundo de los vendedores de coches? Diversas consecuencias, urgentes, a anticipar:

• Ante de todo, facilitar un canal de venta transaccional online para captar el flujo creciente de compradores de vehículos nuevos: pensar más allá de los recambios, encontrar las soluciones para las últimas barreras a la compra online, estudiar rápidamente las soluciones online de los países actualmente con más consumidores de coches online (Brasil 75%, y China 63%). Preparar un verdadero cambio de mundo.
• Luego, más clientes pero con precio ajustado requiere pensar en soluciones alternativas de ventas para atacar el mercado de la empresa. Ya conocemos el coche de empresa, más o menos implantado según los sectores: se puede, por supuesto, pensar en formas de generalizar el coche como forma alternativa de retribución. Pero, si queremos crecer en el negocio de la venta a la empresa (venta B2B), se trata de hacer mucho más. Se trata de reflexionar para encontrar fuentes alternativas de penetración de este mercado.

¡Bienvenidos al maravilloso mundo de la venta compleja!

¿Cuál sería el dolor de una empresa que me permitiría, como vendedor de coches, venderle una solución que suponga una gran cantidad de coches a la vez? ¿Qué podría, yo, inventar como solución creativa en base de mis coches para potenciar el crecimiento de mis nuevos clientes?

Se me ocurren diversas ideas… ¿y a vosotros?

La necesidad de cambiar nuestra forma de vender

En el contexto actual, existen varios factores que crean la necesidad de cambiar nuestra forma de vender para continuar creciendo.

• Hasta ahora, cuando una empresa pretendía fortalecer su posicionamiento comercial solía buscar un comercial con cartera, y lo incorporaba a su equipo con un sueldo elevado. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha observado que la media de permanencia en la empresa de estas figuras es de veintidós meses. Esto significa que si se realiza el balance del rendimiento final, teniendo en cuenta la inversión realizada para su incorporación, el resultado no siempre es plenamente satisfactorio.
• Nuestros clientes, por su parte, también están cambiando. Tiene un impacto directo en nuestra labor comercial cuando nos encontramos en la circunstancia de que nuestros interlocutores habituales han sido sustituidos o simplemente han desaparecido.
• El cambio de nuestros clientes va más allá. Por una parte, se ha consolidado el comercio electrónico, que en los años 2000 hizo su aparición en forma de burbuja. Sin embargo, los clientes finales ahora son mucho más maduros e Internet tiene mucha más penetración, de modo que esta forma de comprar se banaliza, hasta el punto que está restando una buena parte del negocio a la venta consultiva. De hecho, ahora ya se pueden comprar automóviles por Internet, cuando hasta hace relativamente poco la venta de coches era el paradigma de la venta consultiva. Todo indica, pues, que la venta consultiva basada en productos tiende a desaparecer.
• Por otro lado, los clientes piden más soluciones que productos, y esto ha hecho que algunas empresas hayan empezado a orientarse hacia la venta de soluciones. Un directivo, de una gran empresa de suministro de gas, no pudo ser más explícito al afirmar que «el día que seamos capaces de vender no gas, sino una habitación a 19 grados de temperatura, entonces nuestra empresa será una empresa de servicios por mucho tiempo».

El objetivo del libro La Venta Compleja no es otro que explicar la evolución hasta el mundo de la venta de soluciones. Cuando asumamos la necesidad de cambiar, aquí encontraremos las pistas de lo que debemos cambiar.

El número de patentes revela su mundo

EDF (empresa de electricidad en Francia) y France Telecom (FT) son empresas de tamaño comparable. Ambas realizan importantes esfuerzos de investigación, cada una en su área en la que la innovación es clave.

Y sin embargo, una cifra puede sorprendernos: ¡FT archiva 400 patentes al año mientras que EDF sólo 25!

¿Qué análisis hacemos de ello?

La respuesta está, por supuesto, en sus mundos:

• FT es una empresa industrial para la que las patentes son un activo fundamental: sin patentes no hay valor.
• Por el contrario EDF sigue teniendo una cultura de servicio publico por lo que la innovación está al servicio de Francia. Las innovaciones de EDF, históricamente, eran utilizadas por las empresas francesas sin que una patente evitara su uso. Henri Proglio, nuevo Consejero Delegado de EDF, se sorprendió del escaso número de patentes y solicitó una auditoría.

Algunas cifras:

• EDF: Facturación: 64 biliones de €. Plantilla I+D: 2000 personas. Cartera de patentes: 400. Número de patentes anuales: 25.
• FT: Facturación: 60 biliones de €. Plantilla I+D: 5000 personas. Cartera de patentes: 8500. Número de patentes anuales: 400.

Post original (en Francés) en "Les Mondes de Pval"

¿Qué hacer frente al argumento "somos demasiado caros"? ¿Reducir costes o incrementar valor?

Por: Silvia Estrems

Muy a menudo, y quizás mucho más, en el contexto económico actual, en las empresas se oye el argumento “somos demasiados caros”.

¿Qué se puede hacer frente a este argumento? Desde mi punto de vista hay tres niveles de reflexión / acción que se pueden iniciar en paralelo. Lo enfocaré en el ámbito de las ventas de servicios / soluciones proporcionando pistas de reflexión:

1) Mejorar la situación actual:

Tenemos experiencia en implementar planes de reducción de costes de producción pero también de las funciones de soporte e incluso de ajuste de los equipos comerciales. Sabemos que se pueden optimizar los procesos productivos y comerciales. Pero concretamente, a corto plazo, ¿qué podemos hacer para mejorar la situación actual?

Si analizamos el proceso de venta como cualquier proceso industrial (midiendo los tiempos de dedicación y los resultados obtenidos en cada paso), podemos identificar / tener evidencias de dónde tenemos importantes áreas de mejora.

Por ejemplo: ¿Qué os parece el coste de redactar propuestas sin saber de forma cierta si se van a ganar? ¿Qué os parece el coste de una entrevista comercial con un potencial comprador sin resultados porque no había preparación, objetivo claro, metodología de entrevista? ¿Qué os parece dedicar tiempo a vender muchas cosas con poco margen en lugar de focalizar en acciones de más valor?

2) Incrementar el valor de las ventas:

“Se puede aumentar el precio tanto como se quiera, pero con dos condiciones: que el cliente considere que el presupuesto está a la altura de lo que está en juego y que ningún competidor pueda responder igual de bien a los mismos objetivos y a un precio más bajo” (cita de La Venta Compleja de L. Dugas y B. Jourdan.)

La pregunta será como detectamos lo que está en juego para el cliente, su verdadero reto o el aspecto que debe solucionar y que le da dolores de cabeza. Sólo el conocimiento de este punto y su impacto económico nos permitirá vender más caro.

3) Transformar el negocio:

Para anticipar el hecho que nuestros competidores van a llegar a un nivel de eficiencia superior al nuestro y serán capaces de producir el mismo servicio a menor coste, es imprescindible empezar a plantearse un cambio de mercado o la creación de uno nuevo.