Conversación con el gerente de un gran grupo internacional: "Tengo más de 45 años, ahora me llaman Senior. Cuando tenga 60 años ¿cómo me llamarán?"
Aunque la edad de jubilación se dilata un poco más cada día, las empresas realizan la "discriminación por edad”: después de los 45 años no hay carrera posible. ¿Cuál es la justificación? ... muy a menudo el "coste". Un manager de 45 años le costaría el equivalente de dos jóvenes... Tal vez... pero la justificación no es consistente cuando, al mismo tiempo, la contratación de los jóvenes está estancada.
Os proponemos otra lectura, una lectura de Mundo: ¿Cuál es la diferencia entre un manager de 40 años y uno de 50 años? ¿10 años de experiencia? Puede ser, pero también un cambio de Mundo.
A los 40 años, un manager se encuentra todavía en plena construcción de su patrimonio, sus hijos son pequeños, sus responsabilidades personales son todavía limitadas, todavía está dispuesto a "matar" para tener éxito.
10 años más tarde ha conseguido gran parte de su patrimonio, sus hijos han crecido y le cuestionan, es más “humano”, analiza mejor los riesgos, está menos predispuesto a "matar", sin lugar a dudas.
Es por ello que cuando un manager asume una Dirección General no se rodea de “seniors” que puedan compartir con él su experiencia. Se rodea de personas más jóvenes, que no le querrán explicar “cómo se hacen las cosas”, pero que estarán dispuestos a limpiar, despedir, comprar sin ningún estado de animo, siempre y cuando satisfagan su interés personal. Estos mismos managers harán lo mismo en su momento, por lo que el sistema de "discriminación por edad" perdurará.
¿Cuáles podrian ser las propuestas para un Mundo en el que efectivamente cohabiten las dos categorías de managers?
Post original (en Francés) en "Les Mondes de Pval"
lunes, 15 de noviembre de 2010
viernes, 12 de noviembre de 2010
¿Cómo pasar de la venta de productos a la venta de soluciones? Un primer paso: leer el libro "La Venta Compleja" (Segunda Parte)
En nuestro primer post relativo a esta pregunta, hemos visto como se había llegado, desde P-VAL, a definir una metodología y a publicarla en Francia.
Sólo nos faltaba una versión local del libro.
Este punto esta superado: el libro La Venta Compleja de Laurent Dugas y Bruno Jourdan (adaptación de Silvia Estrems) está a la venta en todo el mundo hispano publicado por el grupo Anaya.
A partir esta publicación, vamos a organizar sesiones de presentación del libro, formaciones abiertas para ejecutivos y, por supuesto, ya estamos a vuestra disposición para realizar talleres de formación interna en vuestras empresas.
Con esta metodología, podemos disponer de un proceso comercial predecible, sincronizar con el cliente, transformar la acción de venta en acción de compra, identificar la estrategia comercial adecuada, entre otros.
Nos interesan vuestros comentarios sobre el libro La Venta Compleja
Sólo nos faltaba una versión local del libro.
A partir esta publicación, vamos a organizar sesiones de presentación del libro, formaciones abiertas para ejecutivos y, por supuesto, ya estamos a vuestra disposición para realizar talleres de formación interna en vuestras empresas.
Con esta metodología, podemos disponer de un proceso comercial predecible, sincronizar con el cliente, transformar la acción de venta en acción de compra, identificar la estrategia comercial adecuada, entre otros.
Nos interesan vuestros comentarios sobre el libro La Venta Compleja
miércoles, 10 de noviembre de 2010
¿Está usted focalizado en el otro o en usted mismo?
El mundo de nuestra empresa, ¿estamos centrados en los otros o en nosotros mismo?
En nuestra empresa, ¿el rendimiento comercial se basa en nuestra propia convicción de la calidad de nuestra oferta, de nuestro servicio? ¿O bien siempre se basa en los valores y las expectativas de nuestros interlocutores, clientes internos o externos?
Nosotros mismos ¿qué responderíamos sobre nuestra relación con los demás?
Probablemente podriamos decir que nos posicionamos en una banda intermedia y moderada entre estos dos extremos...
Para reflexionar sobre ello, propongo la siguiente historia:
En una cena reciente, una mujer china establecida en Francia desde hace algún tiempo me ha comentado una notable diferencia entre la postura de las cocineras chinas y las francesas.
Lo que ella me ha dicho me ha hecho reaccionar. ¿La cocinera china estaría en un Mundo más focalizado en los demás?
Es sorprendente, - me comentó - en Francia, una cocinera que realmente quiera complacer a sus 10 invitados preparando una buena cena, va a poner todo su corazón. Será creativa para elegir la vajilla adecuada, buenas recetas, un buen vino para acompañar los platos, unos buenos entrantes, una buena salsa y un buen postre...
En China, si una cocinera realmente quiere complacer a sus 10 invitados con la preparación de una buena cena, pondrá todo su corazón. Preparará una gran variedad de platos diferentes de manera que muy probablemente cada persona encontrará algo a su gusto.
Si hubiéramos preguntado a la cocinera francesa si se centra en los demás o en ella misma, ¿habría dicho “Sí, en el fondo estoy centrada en mí misma”? Probablemente no. Como a los líderes a los que hacemos la misma pregunta cuando estamos analizando su rendimiento comercial.
Ambas cocineras quieren complacer a sus "clientes", pero en el mundo de la cocinera francesa, lo que se hace es "el plato a la francesa". ¡Esto gustará a todos, obviamente!
Si un chino participa en una cena "a la francesa", puede reaccionar de dos maneras:
Post original (en Francés) de Alain Nifle en "Les Mondes de Pval"
En nuestra empresa, ¿el rendimiento comercial se basa en nuestra propia convicción de la calidad de nuestra oferta, de nuestro servicio? ¿O bien siempre se basa en los valores y las expectativas de nuestros interlocutores, clientes internos o externos?
Nosotros mismos ¿qué responderíamos sobre nuestra relación con los demás?
Probablemente podriamos decir que nos posicionamos en una banda intermedia y moderada entre estos dos extremos...
Para reflexionar sobre ello, propongo la siguiente historia:
En una cena reciente, una mujer china establecida en Francia desde hace algún tiempo me ha comentado una notable diferencia entre la postura de las cocineras chinas y las francesas.
Lo que ella me ha dicho me ha hecho reaccionar. ¿La cocinera china estaría en un Mundo más focalizado en los demás?
Es sorprendente, - me comentó - en Francia, una cocinera que realmente quiera complacer a sus 10 invitados preparando una buena cena, va a poner todo su corazón. Será creativa para elegir la vajilla adecuada, buenas recetas, un buen vino para acompañar los platos, unos buenos entrantes, una buena salsa y un buen postre...
En China, si una cocinera realmente quiere complacer a sus 10 invitados con la preparación de una buena cena, pondrá todo su corazón. Preparará una gran variedad de platos diferentes de manera que muy probablemente cada persona encontrará algo a su gusto.
Si hubiéramos preguntado a la cocinera francesa si se centra en los demás o en ella misma, ¿habría dicho “Sí, en el fondo estoy centrada en mí misma”? Probablemente no. Como a los líderes a los que hacemos la misma pregunta cuando estamos analizando su rendimiento comercial.
Ambas cocineras quieren complacer a sus "clientes", pero en el mundo de la cocinera francesa, lo que se hace es "el plato a la francesa". ¡Esto gustará a todos, obviamente!
Si un chino participa en una cena "a la francesa", puede reaccionar de dos maneras:
- como chino que puede notar una diferencia en la forma de hacer (sin necesidad de juzgar)
- como cliente que hubiera preferido pescado, mientras que el plato principal es un guiso de terner
Post original (en Francés) de Alain Nifle en "Les Mondes de Pval"
lunes, 8 de noviembre de 2010
¿Qué estrategia comercial elegir?
A la hora de esforzarnos para vender, en un contexto económico actual difícil en el que el precio parece ser el principal criterio de decisión de nuestros clientes, muchas veces nos podemos olvidar de pensar en lo básico, como ¿Cuál es mi estrategia de venta para ganar esta oferta concreta?
La primera tarea – no tan evidente - reside en ser consciente de las diferentes posibilidades existentes: una buena fuente de inspiración son las “estrategias competitivas” descritas en el libro "La Venta Compleja".
De ahí vendrá nuestra capacidad de gestionar bien los recursos y la energía en función de nuestras posibilidades de éxito, así como la posibilidad de tratar a los clientes caso a caso en función de sus expectativas y de nuestro posicionamiento.
Para hacer un símil futbolístico, nos podemos preguntar:
La primera tarea – no tan evidente - reside en ser consciente de las diferentes posibilidades existentes: una buena fuente de inspiración son las “estrategias competitivas” descritas en el libro "La Venta Compleja".
De ahí vendrá nuestra capacidad de gestionar bien los recursos y la energía en función de nuestras posibilidades de éxito, así como la posibilidad de tratar a los clientes caso a caso en función de sus expectativas y de nuestro posicionamiento.
Para hacer un símil futbolístico, nos podemos preguntar:
- ¿Estamos en posición de ganar por goleada a los competidores imponiendo nuestro estilo de juego?
- O bien, más que ganar el partido, ¿debemos influir para orientar y hacer cambiar las reglas del juego? (así se creó un nuevo deporte, el rugby en 1823).
- Otra opción puede ser la adopción de una estrategia defensiva, a la espera de un fallo del rival y preparando el contraataque.
- Por último, siendo consciente de nuestras fuerzas y debilidades, podemos decidir centrarnos en parte de la batalla, por ejemplo mentalizarnos para ganar la Copa, dejando de lado la Liga.
viernes, 5 de noviembre de 2010
El líder es la persona que crea un Mundo al cual los demás quieran pertenecer
Muchas personas aspiran a ser buenos líderes en las organizaciones.
Sin embargo el día a día nos enseña errores típicos que se suelen repetir en la práctica.
Por ejemplo algunas personas pensarán que el mero hecho de conseguir una nueva posición jerárquica es suficiente para convertirle en “líder”. Otros, más humildes pero no más exitosos, apuestan por generar empatía con sus colaboradores, sacrificando la búsqueda de eficiencia y de resultados concretos.
En realidad cada responsable de equipo tiene la oportunidad de ser un líder en su entorno. No obstante para conseguirlo, deberá “crear un Mundo al cual los demás quieran pertenecer”. Y ¿cómo se consigue eso?
Pues la teoría de los Mundos nos ofrece una manera de enfocar nuestro esfuerzo. El líder-creador de mundo podrá construir su proyecto en 3 etapas:
Sin embargo el día a día nos enseña errores típicos que se suelen repetir en la práctica.
Por ejemplo algunas personas pensarán que el mero hecho de conseguir una nueva posición jerárquica es suficiente para convertirle en “líder”. Otros, más humildes pero no más exitosos, apuestan por generar empatía con sus colaboradores, sacrificando la búsqueda de eficiencia y de resultados concretos.
En realidad cada responsable de equipo tiene la oportunidad de ser un líder en su entorno. No obstante para conseguirlo, deberá “crear un Mundo al cual los demás quieran pertenecer”. Y ¿cómo se consigue eso?
Pues la teoría de los Mundos nos ofrece una manera de enfocar nuestro esfuerzo. El líder-creador de mundo podrá construir su proyecto en 3 etapas:
- Descifrar los “Mundos” de su entorno
- Crear y encarnar el Mundo deseado
- Construir los puentes hacia el mundo deseado
miércoles, 3 de noviembre de 2010
¿Cómo implantarse a nivel internacional?
Por: Silvia Estrems
Hay mucho que hablar sobre este tema… sin embargo en el mundo del negocio B2B las alternativas son sencillas:
Cada opción requiere superar su punto débil: conocimiento de la cultura local para la primera, consistencia de la cultura de empresa en el segundo caso. Elegir una u otra depende mucho del negocio.
Se observa que muy a menudo la expansión internacional B2B se lleva a cabo con una aproximación a empresas locales (compras, partnership u otra forma de relación). Negocios maduros usan sistemas de franquicias (las empresas de formación de profesionales crecen así, por ejemplo).
Es una cuestión de mundos.
La clave es encontrar la forma de establecer pasarelas entre los distintos mundos: el mundo de nuestra empresa, el mundo de nuestra representación local y el mundo del cliente local.
P-Val en su libro “Cambiar de mundo para acompañar la estrategia” explica cómo integrar con éxito diferentes culturas en un contexto internacional.
Hay mucho que hablar sobre este tema… sin embargo en el mundo del negocio B2B las alternativas son sencillas:
- crecimiento fuera del país de origen con tu equipo que sabe como trabajas, para minimizar los riesgos de cultura de empresa
- crecimiento con una empresa local del mismo sector, para minimizar los riesgos de cultura local con los clientes.
Cada opción requiere superar su punto débil: conocimiento de la cultura local para la primera, consistencia de la cultura de empresa en el segundo caso. Elegir una u otra depende mucho del negocio.
Se observa que muy a menudo la expansión internacional B2B se lleva a cabo con una aproximación a empresas locales (compras, partnership u otra forma de relación). Negocios maduros usan sistemas de franquicias (las empresas de formación de profesionales crecen así, por ejemplo).
Es una cuestión de mundos.
La clave es encontrar la forma de establecer pasarelas entre los distintos mundos: el mundo de nuestra empresa, el mundo de nuestra representación local y el mundo del cliente local.
P-Val en su libro “Cambiar de mundo para acompañar la estrategia” explica cómo integrar con éxito diferentes culturas en un contexto internacional.
lunes, 1 de noviembre de 2010
¿Cómo o por qué P-Val Conseil inicia su aventura fuera de Francia?
Los clientes de P-Val en Francia son en su mayoría grandes grupos con sede en en el mismo país que desarrollan su crecimiento a nivel internacional. Este simple hecho ha supuesto que P-Val, para comprender mejor a sus clientes, incorporase a sus equipos perfiles de cultura diferente (un tunecino, una rusa, una eslovaca, por ejemplo) y sobre todo personas que hablasen diferentes idiomas además del clásico inglés.
Los pasillos de P-Val en París están llenos de experiencias vividas con nuestros clientes lejos de la matriz: desde una primera reunión con los directores de la filial en la City en la que los muy ingleses rechazaron las aportaciones del consultor francés por el hecho de ser francés, hasta una formación para un grupo de 20 profesionales de France Telecom, en un país del este de Europa, en condiciones logísticas de corte muy distinto al habitual (en medio de un hall, sin proyector y con sillas sin tablero)…
Ahora el 25% de nuestro negocio se origina fuera de Francia, y es tan solo el principio. Lo importante es encontrar la forma adecuada de desarrollarlo: seguir incorporando consultores de culturas distintas, identificar y formar consultores locales o definir nuevas formas…
Los pasillos de P-Val en París están llenos de experiencias vividas con nuestros clientes lejos de la matriz: desde una primera reunión con los directores de la filial en la City en la que los muy ingleses rechazaron las aportaciones del consultor francés por el hecho de ser francés, hasta una formación para un grupo de 20 profesionales de France Telecom, en un país del este de Europa, en condiciones logísticas de corte muy distinto al habitual (en medio de un hall, sin proyector y con sillas sin tablero)…
Ahora el 25% de nuestro negocio se origina fuera de Francia, y es tan solo el principio. Lo importante es encontrar la forma adecuada de desarrollarlo: seguir incorporando consultores de culturas distintas, identificar y formar consultores locales o definir nuevas formas…
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