Estimular la urgencia de actuar – ¿cómo pasar a la venta de soluciones?

Extracto del libro La Venta Compleja.

Todo cambio implica un esfuerzo. Naturalmente, no tenemos ganas de «poner en riesgo» una situación actual a cambio de un futuro hipotético. La actitud de una fuerza de venta está dictada siempre por las situaciones de renta que la empresa ha experimentado o no.

En una situación de renta duradera, las fuerzas de venta y el top management están anclados en un reflejo de «siempre más». Ahora bien, lo cuantitativo, la reiteración de la misma cosa lleva al empobrecimiento de las competencias, de la táctica y de la adaptabilidad.

Corresponde al manager hacer que sus equipos adquieran consciencia de la necesidad, de la importancia, y a veces incluso de la urgencia de un cambio. Esto no le resulta fácil porque debe imponer la idea de que el statu quo ya no es sostenible a los mismos comerciales a los que intenta motivar inculcándoles una moral de «vencedor». Pero si espera demasiado, corre el riesgo de que sean sus clientes y sus competidores quienes lo digan. Entonces sería demasiado tarde para rectificar el tiro.

A continuación, un ejemplo de urgencias percibidas por comerciales : algunas nos parecerán lejos de nuestra realidad, otras más próximas, pero todas son reales.

Administrar mejor los ciclos de venta largos:

• Plantearse una inversión comercial fuerte, «retorno sobre inversión» lejano. 
• Crear el evento para asegurar una presencia fuerte y duradera en el cliente. 
• Identificar los negocios estratégicos. 
• Combinar las áreas de los comerciales; ciclo largo + ciclo corto.
• Multiplicar los resultados con una mejor activación de los partners.

Reforzar el lobbying político:

• Estar posicionado al más alto nivel; el director general es un actor fundamental: pero es el árbol que no deja ver el bosque. 
• Nosotros, los comerciales, tenemos que diversificar a nuestros interlocutores, ir a ver a los directores generales y a los directores operativos.
• Aprender a posicionarse ante las consultorías y venderles mejor el posicionamiento de nuestra empresa.

No tener miedo de los grandes negocios:

• «Demasiada envergadura para nosotros», «no sabríamos cómo hacerlo…» 
• Complejo originado por la comparación con ciertos competidores: comunicar cuando se les gana. 
• Ser más positivo en las propuestas (en lugar de cubrirse).
• Ser más agresivo: ¡voluntad de abarcar más y no dejar nada para la competencia!

¡Somos demasiado buenos perdedores!

• Pedir sistemáticamente una compensación. 
• Más lobbying para ganar peso. 
• Discutir toda decisión «oficiosa». 
• Hacer de modo que todos los colaboradores presentes en la cuenta cliente actúen como embajadores de la empresa. 
• Anticipar mejor los niveles de precios. No hay negociación en los mercados públicos: se debe dar el precio bueno a la primera.
• Aumentar la reactividad en la negociación/elaboración del precio de puertas adentro.

Ser más agresivos en la prospección:

• Bloquear realmente tiempo en nuestra agenda para dedicarlo a esta actividad, por ejemplo 1 día por semana. 
• Prospectar de una manera más innovadora. 
• Capitalizar la red relacional del personal de la empresa.
• Realizar un seguimiento de los planes de acción.

Marketing inadecuado a nuestros sectores objetivo:

• Declinar las ofertas por negocio. 
• Conocer mejor las herramientas existentes.
• Dar a conocer mejor nuestros mercados hacia dentro de la empresa: ejemplos de uso, de necesidades cubiertas por nuestras soluciones.

No descuidar los «negocios de poco calado»:

• Tratar en serio las ventas de un importe de menos de x euros.
• Identificar las que son puntos de entrada para ventas mayores en un futuro.