Claves para mejorar la estrategia comercial

Vamos a acabar el año de forma breve, y diferente: con un simple vídeo.

En él Cosimo Chiesa, profesor de IESE, expuso las claves para mejorar la estrategia comercial, en una sesión del programa "Reflexiones comerciales ante la crisis: 50 claves para mejorar". Para los que no lo hiciérais en su momento, os recomendamos ver cómo podéis sincronizaros con vuestro cliente. ¡Apuntádlo como propósito de año nuevo!

Desde P-Val os deseamos una feliz entrada al 2011. Os esperamos el Lunes de vuelta.

Para entender a sus clientes inspírese en las marcas de retail

Entrada original de Bruno Jourdan en Les Mondes de Pval

La lectura de un artículo en el diario económico Le Figaro del 9 de diciembre me hizo reflexionar. En el artículo se describía la importancia que las marcas de retail ponen en una profunda comprensión del Mundo de sus consumidores y la alineación de sus estrategias con estas conclusiones. La pregunta es, ¿las empresas B2B invierten la misma energía para comprender a sus clientes?

Mi experiencia me hace pensar todo lo contrario. Lo más frecuente es que jamás se pregunte al cliente y, cuando una o dos veces al año realizan una encuesta de satisfacción estas mismas empresas, en raras ocasiones utilizan los resultados para ajustar las estrategias a lo escuchado. Lo percibimos desde P-Val Conseil cuando lanzamos un proyecto “Mundo”: tenemos a menudo que convencer a nuestros interlocutores para que podamos interrogar a sus clientes.

Una definición de los Mundos

P-Val Conseil ayuda a sus clientes en entender mejor su Mundo actual y definir su Mundo deseado, el que le permita acercarse a sus clientes (internos o externos) para cumplir con sus objetivos de negocio.

Este análisis de Mundo se basa en nuestras diferentes experiencias como consultores así como en nuestra Teoría de los Mundos desarrollada en base a la obra de Laurent Thévenot y Luc Boltanski, De la justification (prólogo online, en francés), en la cual proponen nuevas categorías para analizar los criterios de decisión de los individuos en sociedad y las organizaciones.

Han identificado seis “Mundos puros” que llamamos “Mundos de referencia”:

1. Inspiración: valora la creatividad y las ideas nuevas, rechaza la rutina.
2. Doméstico: destaca la importancia del respeto al jefe, la jerarquía, la familia.
3. Opinión: valora la opinión de los demás, el “que dirán”, odia al anonimato.
4. Cívico: el colectivo, la ley y las reglas son los aspectos más importantes.
5. Mercantil: valora las oportunidades, el precio, la lógica de mercado; no le gusta los perdedores.
6. Industrial: le importa el rigor, la medida, las cosas que funcionan, los sistemas.

A partir de ahora haremos referencias a estos seis para analizar más en profundidad los Mundos que nos rodean.

También podeis leer o re-leer con nuevos ojos nuestros posts publicados que hacen referencia a los mundos.

¿Necesitamos reinventar el Mundo de la distribución de coches?

Es la buena pregunta que hicieron los organizadores del 25º encuentro del sector de la Automoción a los concesionarios y a los fabricantes. El malestar y la tensión entre ambos representantes fueron palpables.

La situación coyuntural evidentemente no ayuda, pero parece que el modelo en sí está llegando a su fin. La visión de los concesionarios es que han invertido mucho con un retorno insuficiente, las marcas les han pedido comprar demasiadas existencias de coches y les ponen una serie de normas (superficie, calidad, mono-marca) que no les aportan beneficios. Es más, les cuesta sobrevivir. Por otro lado, la visión de los fabricantes es que hace falta más profesionalidad en las concesiones y es importante que controlen directamente la cadena de distribución para asegurar la calidad de las ventas.

¿Cuál es la lección aprendida? Los fabricantes y los concesionarios no están en el mismo Mundo, por lo cual es muy difícil que colaboren de manera eficiente para vender más y mejor.

¿Qué se puede hacer? Se trata de descifrar ambos mundos actuales y crear el Mundo deseado: acordar valores comunes (por ejemplo flexibilidad y confianza mútua), reinventar el proceso que atrae el cliente a la concesión teniendo en cuenta el rol ineludible de la web (los concesionarios deben ser parte de este cambio), definir las habilidades necesarias en la red comercial y apoyar su profesionalización.

Una vez acordado el Mundo común, habrá que crear los puentes hacia ello (sentido de la acción, comportamientos y actitudes del nuevo Mundo, punto de inflexión y facilitadores del cambio). ¡Y eso evidentemente no es lo más trivial!

Formación P-Val Conseil: ¡Dominar el ciclo de la venta compleja!

El objetivo que perseguimos con esta formación es “sincronizar con el cliente” y transformar la acción de venta en acción de compra. Lo que entendemos por “sincronizar con el cliente” es:

• ayudarle a identificar su dolor, es decir, aquella situación que de no ser abordada urgentemente tendrá un impacto significativo en detrimento de su negocio
• diseñar conjuntamente una solución satisfactoria que da respuesta a todos los criterios de los decisores
• posicionándonos como Partners del cliente, y
• demostrando que todavía puede obtener más beneficios.

Los procesos comerciales tradicionales se centran en las etapas finales del proceso de ventas, una vez el cliente ha expresado su necesidad. La diferenciación es entonces difícil y el precio se convierte en el elemento de elección principal del cliente. Si un competidor tiene acceso al cliente antes y “cambia” sus necesidades corremos el riesgo de no estar informados de otras posibles oportunidades.

Los conceptos y herramientas de la formación P-Val:

• Cómo descubrir e indagar en el "dolor del cliente".
• Cómo apoyar al cliente y sincronizar con él desde la reflexión previa a la firma del proyecto.
  
• Cómo organizar el esfuerzo comercial en cuatro grandes etapas (Cristalizar la idea, Arrancar el proyecto, Valorizar la solución, Fidelizar al cliente).
• Cómo diseñar una oferta que esté en las mejores condiciones para ganar.

La formación, organizada en 2 días, permite:

• Conocer en profundidad el ciclo de venta de soluciones.
• Poner en práctica las conductas clave de éxito del equipo en cada etapa.
• Identificar las acciones a hacer / no hacer.
• Anclaje de las herramientas simples y esenciales en cada etapa.
• La pedagogía se basa en el estudio de un caso práctico y en el contexto específico de cada participante.

La formación se base sobre el libro la Venta Compleja y miles de profesionales formados en 15 años. ¿Estáis interesados? ¿Queréis más información?

Empezando a vender más valor: Un caso real

Nuestro cliente tiene un histórico de fusiones de empresas de negocios complementarios. Su ambición es vender soluciones integrales a sus clientes. Concretamente, esto significa transformarse para aprender a vender grandes proyectos.

El punto de partida era un equipo comercial vendiendo productos y servicios puntuales con un gran numero de ofertas entregadas y un Win Ratio bajo. Un día a día colapsado, unos ingresos satisfactorios aunque la dirección general tenía muy claro que un cambio era necesario.

Se han hecho tres acciones para cambiar el rumbo:

• Dos sesiones de formación en la metodología Venta Compleja para todo el equipo comercial incluso el equipo de dirección de la empresa.
• Un mes después, con los mismos participantes, una sesión de “compromiso de acción” para provocar un electrochoque “es urgente cambiar”, definir conjuntamente qué se quiere hacer, y cómo y qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir los objetivos de cambio de marcados.
• Implementar las acciones acordadas de forma inmediata como punto de inflexión que demuestre a todos que no puede haber marcha atrás.

Estas tres simples acciones han dado sus frutos: Hemos recibido 1 mes y medio después de la sesión “compromiso de acción” un mail encantador del director comercial de nuestro cliente anunciándonos haber conseguido dos grandes proyectos significativos.

Cito parte del mail recibido: “Creo que es un hecho evidente que la ayuda de P-Val Conseil ha sido muy importante para conseguir estos dos éxitos”.

Los resultados concretos demuestran la eficiencia del cambio realizado.

Cómo combatir el argumento "me cuesta vender porque somos demasiados caros"

Por Silvia Estrems.

Un primer post sobre este tema está teniendo mucho éxito, siendo el más visitado hasta hoy. Me anima a profundizar.

Pongámonos en la piel de un directivo que ha decidido optar por mi enfoque: crear valor.

Tenemos tres acciones a conducir en paralelo:

• La mejora del proceso comercial tratándolo como un proceso industrial: requiere implementar una metodología de ventas (por ejemplo, el método de venta compleja), establecer puntos de control para pasar de una etapa a otra y sobretodo hacer un seguimiento riguroso de indicadores alineados con la metodología.
• El incremento del valor de las ventas indagando cómo solventar los dolores de los clientes. ¿Que es un dolor? Es la situación que quiere solucionar nuestro cliente: es urgente, importante, compleja y supone consecuencias económicas significativas.
• La transformación del negocio poniéndose en la piel de nuestro cliente: ¿Cuál es o va ser su reto y cómo yo puedo convertirme en el partner indispensable para su éxito? Requiere no solamente entender el negocio de nuestro cliente, si no ir más allá entendiendo el negocio de los clientes de nuestro cliente.

Muy a menudo, observo que damos prioridad a un aspecto, descuidándonos de los otros. La clave del éxito es emprender estas tres acciones en paralelo. Los resultados de cada una de ellas se producen en diferentes momentos en el tiempo. Las mejoras de los procesos se verán a corto, aprender a vender soluciones que “alivien los dolores” tendrá resultados a medio plazo, transformar es una medida a largo plazo. Esta es la razón por que es imprescindible abordar cuanto antes este punto.

Una historia de ciclistas

Post original de Bruno Jourdan en Les mondes de Pval

Una pequeña introducción para el lector: el Mundo al que cada uno pertenecemos nos ofrece el enfoque que utilizamos para analizar las situaciones. Dicho de otra forma, si los hechos son objetivos, el análisis que realizamos no es objetivo, porque es un reflejo del Mundo al que pertenecemos.

Veamos un ejemplo.

Los hechos: En el pasado Tour de Francia, en la 15º etapa, Andy Schleck y Alberto Contador son los primeros clasificados en la general y están codo con codo en la subida de los Pirineos, en el puerto de Bales. Andy Schleck es victima de una salida de cadena de la bicicleta y se detiene para repararla. Alberto Contador sigue y le saca una ventaja de 39 segundos que le permite vestir el maillot amarillo por una ventaja de 8 segundos.

Se abrió un debate en el pelotón: ¿Alberto Contador debería haber esperado a Schleck? Diversas opiniones…

1. ¡Sí, debería haberle esperado! Los defensores de esta posición tuvieron palabras duras para Contador: “no fue correcto”, “rabia”, “no debería tener el maillot”, “no debería haber sacado ventaja de la situación”…
2. ¡No, él debía continuar! Marc Madiot, uno de los grandes directores deportivos de ciclismo defendió esta posición: “la salida de cadena es un incidente mecánico y esto forma parte de la carrera. Schleck no puede quejarse, Contador no cometió ninguna falta”.
   

¿Quién tiene razón? Nadie, por supuesto.

Los defensores de “Contador debería haber esperado” representan un Mundo del ciclista muy cívico-doméstico, con unas reglas a respetar si no quieren ser un paria dentro del pelotón. La regla era clara: “no atacar durante un incidente mecánico del adversario”.

El análisis de Marc Madiot pertenece a un Mundo mucho más comercial, dónde la competición no puede pararse por un incidente mecánico. Su justificación: “la carrera no puede pararse ante cualquier pequeño problema, no creo que sea adecuado".

La moraleja de esta historia es que cuando escuchamos un comentario relativo a un hecho lo interpretamos en función del análisis que realizamos condicionados por el Mundo al que pertenecemos.

Entonces, Contador, ¿debió seguir o esperar a Schleck? ¿Cuál es vuestra opinión?

Pero... ¿qué es esto de la venta compleja?

Brevemente, la venta compleja tiene lugar cuando el vendedor se convierte en un "consejero de negocio” de su cliente. Su misión no es sólo vender un producto al cliente, sino vender una solución para resolver los problemas de los clientes utilizando los productos y servicios que su empresa puede ofrecer. Dejamos el mundo de la transacción par entrar en le mundo de la cooperación.

Las características generales de la venta compleja son:

• Es una venta de solución que requiere un estudio preliminar.
• Es una venta de equipo (que incluye no sólo nuestros servicios internos, sino también a nuestros proveedores) en la que es necesario:
• Repensar la relación con el cliente en el proceso de venta para crear el valor añadido que la caracteriza.
• Integrar la multiplicidad de la cadena de decisiones (centros de decisión) de la empresa cliente para satisfacer a todas las necesidades.
• Comprender el proceso de decisión de la empresa cliente y sus retos para ganar negocios.
  

La venta compleja es por lo tanto un nuevo enfoque de la venta y se puede definir con una simple ecuación:

Venta Compleja = Venta de soluciones + Venta en equipo

También podemos leer el libro La Venta Compleja.

Recomendados para un puente de diciembre

"Cuanto más te pago más haces, pues te pago más."

El principio básico es muy simple. Si quieres que tu equipo comercial cumpla con lo esperado, sólo hay que poner las recompensas (o incentivos) adecuados. ¿Simple y lógico?

Aparentemente, en muchas organizaciones, es así. Sin embargo, los especialistas en comportamiento social han publicado, recientemente y no tan recientemente, estudios que demuestran que en el mundo de la venta compleja se reacciona muy mal a este tipo de motivación. De hecho, según Dan Pink (en su libro Drive), muy a menudo la respuesta es totalmente opuesta a lo que queríamos obtener.



Los mundos del mañana

Rescatamos un interesante estudio de PwC que clasifica los posibles escenarios de 2020 en tres mundos: mundo azul, mundo verde y mundo naranja: tres modelos distintos de gestión, tres clases de empresa en las que cambian incluso los valores y donde el tratamiento de las personas que forman parte de la compañía será radicalmente distinto:

• un mundo azul (grandes empresas convertidas en “miniestados”), en el que la empresa es reina y señora, donde las grandes corporaciones tienen una gran capacidad de influencia, a veces hegemónica. Un primer modelo que trata sobre compañías en las que reina únicamente el capitalismo y en las que la preferencia por el individualismo puede truncar las ideas relacionadas con la responsabilidad social corporativa.
• un mundo verde (empresas preocupadas por temas como el medioambiente que adaptarán sus estrategias), donde consumidores y empleados provocan cambios, y con empresas preocupadas que tienen una fuerte conciencia social y preocupación medioambiental. Este modelo es la compañía cuya estructura está basada en los valores. En este contexto, el 90% de los empleados tratarán de trabajar en una compañía con una responsabilidad social corporativa clara.
• un mundo naranja (grandes niveles de especialización a nivel individual), en el que lo pequeño es bonito, las empresas globales se fragmentan, prevalece el localismo y la tecnología capacita un modelo de negocio basado en la alta tecnología y el bajo impacto. Este tercer modelo de organización, constituye la opción más radical. En él, la estrategia de personas se sustituye por una estrategia de planificación de plantillas y contratación. El 70% de las actividades están subcontratadas, por tanto, el núcleo de personal clave de la compañía se reduce en gran medida.

La gestión de personas en 2020: el futuro del mercado laboral (PwC)
Managing tomorrow's people: the future of work to 2020 (PwC)
¿Por qué debemos preocuparnos por los mundos?

Tendencias en la compra de automóviles

Un reciente estudio de Capgemini, nos muestra las principales tendencias en el comportamiento de los compradores de coches. Brevemente:

• El coche verde y el coche eléctrico, en auge.
• Más del 40% de los compradores querrían poder hacer todo el proceso de compra vía Internet.
• Un número significante de compradores acude a Internet, y especialmente a redes sociales y páginas web de inteligencia colectiva para recabar información, opiniones, valoraciones...
• El ciclo de venta se reduce más, a menos de 2 meses.
• Crece el número de interesados en alternativas a la venta y al leasing: car-sharing, soluciones de movilidad (y el sector, reacciona)...

Cars Online 10/11: análisis detallado de la industria mundial del automóvil en Internet (Capgemini).
La deceleración de la venta consultiva: nuestro análisis de las implicaciones para los equipos comerciales de las firmas de automoción.
Car buying behaviour continues to evolve (Automotive World).

¿Por qué no les preguntamos "por qué"?

Post original de Alain Nifle, en Les Mondes de Pval (en Francés)

Cuando un interlocutor nos comenta una expectativa que queremos entender mejor, ¿qué pregunta hacemos primero?

Lo pregunté a un amigo agente inmobiliario.

Su primera reacción fue “los agentes inmobiliarios no hacen preguntas para entender las necesidades de sus interlocutores”. Sin embargo, algunos están realmente interesados en las necesidades de sus potenciales clientes y harían varias preguntas: "¿Qué tipo de casa? ¿Para cuándo? ¿En qué zona? ¿Con qué presupuesto? "...

En términos más generales, los estudios de P-Val Conseil demuestran que espontáneamente en nuestras relaciones, en este tipo de situaciones, si nos centramos en las necesidades de nuestro interlocutor podemos llegar a diseñar un “cuaderno de especificaciones” pero la pregunta "¿por qué estas expectativas?" rara vez es una prioridad y, a veces nunca se hace.

Sin embargo, la respuesta a esa pregunta podría ayudarnos a descubrir las palancas de convicción y adhesión de nuestro interlocutor.

Y nosotros, managers, impulsores de negocios, reclutadores, directivos o colaboradores junior nos encontramos hoy, más que nunca, ante la exigencia de ser persuasivos:

• En nuestras acciones de contratación, podemos hacer frente a esta nueva generación de candidatos, llamada "generación Y ", que piden descaradamente "... pero usted, ¿qué me aporta en términos de salario (¡obviamente!), en términos de conciliación, en términos de desarrollo de carrera, en términos de formación?"...y la lista sigue.
• En nuestras relaciones comerciales, es posible que deseamos que potenciales clientes y nuestros clientes luchen por beneficiarse de nuestros productos / servicios :-)
• Y cuando debemos implicar a nuestro equipo en un nuevo proyecto o cambio importante internamente, nos habremos dado cuenta que comunicar de manera unilateral conduce al fracaso, a la pérdida de motivación de dicho equipo.
• Y, por último, en la construcción de alianzas, con el clásico almuerzo "para explorar áreas de partenariado”, sabemos que con demasiada frecuencia muchas de estas oportunidades, por desgracia, caen en el olvido.

¡Sí! Convencer. Convencer permanentemente, por la mañana, al mediodía y por la noche (¡y no estoy hablando de nuestra vida privada!). ¡Este es nuestro trabajo!

Quizás podría decir: "Si yo estoy convencido, seré convincente. Convencer sin estar convencido, este es el verdadero problema."

También podríamos decir: "Es suficiente conocer las necesidades de mi interlocutor para presentarle mi propuesta, mi idea de lo que satisface mejor sus necesidades"... Sí, a veces es necesario pero insuficiente, especialmente cuando nos damos cuenta de que difícilmente podemos satisfacer las necesidades expresadas.

Ante la expectativa que manifiesta nuestro interlocutor, tenemos quizá que interesarnos a descubrir las razones profundas que la motivan. No es fácil: ¿Quiénes somos para osar hacer estas preguntas? Esto plantea problemas de liderazgo o de de legitimidad, o de autoridad personal para hacer preguntas, a veces, intrusivas.

Es posible que nuestro miedo también sea poner en evidencia una forma de incompetencia en la materia?

Así que tal vez nos estamos preguntando... "¿Cómo conseguir hacer preguntas intrusivas?"

Como mencioné al principio de este post, un test realizado con cientos de personas del mundo de las ventas muestra que la pregunta "¿por qué?" casi nunca se hace.

Esto puede explicarse en parte. Hemos pasado la mayor parte de nuestro tiempo en los estudios y, con frecuencia, la mayor parte de nuestro tiempo en las empresas buscando soluciones a los problemas. Hemos sido evaluados y reconocidos por nuestra capacidad de encontrar "CÓMO" resolver el problema y no "POR QUÉ" resolverlo. El reconocimiento en el mundo de la educación suele ser el mismo: usted es bueno si usted sabe resolver el problema!

Y esto ocurre de forma natural en nuestras interacciones cotidianas, como un reflejo, una rutina.

Nosotros, en nuestra empresa, en nuestras relaciones comerciales, de partenariado, de management interno... ¿preguntamos a nuestro contacto "¿por qué estas expectativas?", antes de buscar una solución para satisfacerlas?

¿En qué mundo vivimos? ¿En un Mundo de “buscadores de soluciones a un problema” o en un Mundo en el que se busca el “dolor” del interlocutor para encontrar la idea que nos ayudará a ser mejor en nuestra actividad, tal vez menos "cara" y más eficaz?

Acercar nuestro Mundo al de nuestros interlocutores, consiste en profundizar en nuestro conocimiento de ellos: sus motivaciones y reticencias, en definitiva, su Mundo...

En el ámbito comercial, el método y las acciones de "Venta Compleja" pueden ayudarnos a acercarnos a nuestros clientes, concretamente a identificar y satisfacer el “dolor” de nuestros interlocutores.

Buscar la motivación intrínseca de nuestros interlocutores también proporciona un beneficio en el desarrollo de nuestras relaciones personales, además del beneficio de conseguir la venta propiamente dicha.

En realidad, no es fácil...es necesario cambiar de “Mundo”...

De la venta de productos a la venta de soluciones

Por: Silvia Estrems

La metodología de la venta compleja es un proceso simple, en 4 etapas, que permite sincronizarse con el cliente: transformar el proceso de venta en proceso de compra.

Particularmente útil en los negocios B2B, la metodología permite responder a una necesidad actual expresada por los clientes que necesitan más partners de negocio que saben proponer soluciones en lugar de proveedores que respondan a necesidades.

Las 4 etapas de la metodología son las siguientes y puede consultarlas en detalle en el libro:

1. Cristalizar la idea. En esta primera etapa, el objetivo es identificar la idea de negocio que podemos vender. «Siendo este cliente como es, y siendo mi empresa la que es, ¿qué puedo venderle?» El concepto «cristalización» es muy eficaz. En la empresa cliente, la idea está en el aire, se habla de ella, pero no ocurre nada. ¿Cómo detectar estas pistas? ¿Cómo lograr que se materialicen cuanto antes? Es la etapa clave.
2. Arrancar el proyecto. El objetivo es pasar de la idea de negocio cristalizada a un auténtico proyecto de construcción de la solución para las dos partes. El equipo vendedor debe asegurarse de que el equipo comprador esté realmente en disposición de adquirir el compromiso y de «co-construir» la solución. La noción de proyecto también es muy importante: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo se planifican? ¿Quiénes son los responsables? Se debe conducir como un proyecto.
3. Valorizar la solución. En esta etapa el cliente nos exige una propuesta. Nosotros tendremos que dar la respuesta óptima y llevarnos el gato al agua. A pesar de que en las dos primeras etapas la competencia sea prácticamente inexistente, los clientes o nuestros propios errores pueden introducirla en la tercera etapa. Por mucho que los comerciales generalmente controlen bien esta etapa, pueden carecer de habilidad o de método para formalizar la solución considerada y hacerla tangible para el cliente. ¿Cómo redactar una oferta ganadora? ¿Cómo defender una solución delante del cliente?
4. Capitalizar la venta. Esta etapa, a menudo olvidada, es fundamental en la estrategia de venta compleja. Se refiere a la optimización de la venta, es decir, a las consecuencias comerciales que deben ser puestas en marcha en la empresa del cliente o en otra parte. Esta fase se caracteriza por una ampliación de los actores comerciales, del equipo de producción, y demuestra ser un puesto de observación de marketing privilegiado: ¿Por qué nuestra oferta ha sido la elegida? ¿Qué hay que mejorar? ¿Qué otros clientes podrían estar interesados?¿Con qué adaptaciones?

El equipo de P-Val Conseil está a su disposición sobre la Venta Compleja.