¿Pensar antes de actuar?

Post original de Laurent Dugas en Les Mondes de Pval

Tuve el placer de ser invitado hace algunos años a una conferencia sobre nuevos enfoques del management en Seattle. Asistí a la presentación de un "gurú" del espíritu empresarial estadounidense, Michael E. Gerber, autor de "The E-Myth" (http://www.e-myth.com). El consultor aportaba unas recetas para desarrollar un negocio, con las ideas claras:

• pensar a lo grande: objetivo de convertirse en el IBM de su sector
• pensar en procesos: la industrialización de la operación, como Mc Donalds 

Michael Gerber, pero, también hizo un "show " de la necesidad de pensar.

• Su credo para todo empresario: "Stop doing, start thinking".
• Este mensaje fue un descubrimiento para numerosos participantes americanos.
• Por mi parte yo pensé que en Francia era más bien lo contrario, pensábamos demasiado y no hacíamos lo suficiente...

... Pero eso era hace algunos años... Veo hoy que estamos atrapados por el síndrome que estigmatizó Michael Gerber. El modo de gestión es la acción. Debemos poner en marcha planes de acción sin tregua. El pensamiento se vuelve una pérdida de tiempo culpable, si no una aberración, lo que sugiere que no queremos "alinear" y aplicar en práctica lo que se requiere.

La postura de “Acción” se convierte en la más confortable por que: 

• Siempre que actúo, no puedo ser criticado 
• Siempre que actúo, no tengo tiempo de interrogarme sobre el sentido de las acciones 
• Siempre que actúo, produzco resultados, aunque sean menores 

Cada seminario de gestión debe finalizarse con un plan de acción concreto. Cada grupo de trabajo debe proponer una lista de proyectos.

Un gran grupo con 17 000 puntos de contacto con cliente anunció ante sus 3500 managers – cerca del burn-out - sus "100 Proyectos”... además de los ya existentes. Un banco de 2.000 personas tiene 267 acciones a realizar en 3 años... Ejemplos de este tipo son los más numerosos.

Un verdadero Mundo de la "acción" se ha creado en las empresas. Es grande quien mas acciones inicia. El reconocimiento va para quien pilota la acción. La interacción del grupo corresponde a las reuniones de los comités de dirección y de avance. La medida es el seguimiento de las acciones…

Demasiada acción mata la acción.

La acción aumenta cada día, no disminuye jamás: no se finalizan los planes de acción y se lanzan nuevos. Los efectos positivos de esta actividad deben ser analizados valorando los efectos negativos:

• En momentos estables, cuando los modelos de negocio están bien controlados, recurrir todos los días a incrementar la acción se puede explicar. La única limitación es el cansancio de los equipos. Pero el ser humano tiene una gran resistencia, se adapta mucho más de lo que podamos creer.
• Sin embargo, cuando nos debemos preguntar por la adecuación entre un modelo de negocio y su entorno, demasiadas acciones conducen a una huida ciega hacia adelante, "Actúo para no ver que mi acción es ineficaz”. 

Cuando nuestro Mundo está desincronizado de nuestros clientes o de nuestros accionistas, socios o otros actores, ¿es indispensable hacer una pausa en la acción y reflexionar "¿que nos está pasando?”? ¿Cuáles son las razones de esta falta de sincronización? ¿Cuáles son las bases para resincronizar? ¿Qué sentido, qué valor nos aportan los otros actores?

Estas son cuestiones que necesitan reflexión:

1. Para reflexionar, es necesario dejar de actuar 
2. Para reflexionar, necesitamos tomarnos un tiempo para ello (¿robarlo?) 
3. Para reflexionar nos tenemos que nutrir (¿de qué, de quién?) 

En definitiva, debemos ser capaces de generar un Mundo de la reflexión. Entonces, rápido, ¿cuál es vuestro plan de acción para empezar a reflexionar?

¡No! .... sobre todo no hagas nada, cierra los ojos, reflexiona 5' en lo que has leído...