¿Este Mundo centralizado, especializado, enfocado en lo esencial, que evita los "clásicos" del management de los grandes grupos, es una excepción íntimamente vinculada con la personalidad poco común de su Director General? ¿Esto puede mantenerse?
¿Que nos dice el enfoque de los Mundos sobre este reto?
La toma de decisión: se basa en tres principios básicos: priorización, reactividad y mimetismo, ¡y ésta última palabra no será fácil mantenerla!
Steve lo ha visto. Ha contratado a Joel Podolny, Director de la Universidad de Yale, para diseñar un tipo de universidad "testamento". Un equipo de profesores de renombre está diseñando una serie de business case sobre todas las grandes decisiones de Apple, como la creación de las Apple Stores o la centralización de la producción de los iPhone en una sola planta en China. El objetivo es capacitar a los futuros managers sobre los procesos de pensamiento del Comité Ejecutivo.
La idea es admirable, todas las grandes organizaciones lo han probado formalizando un cuerpo de doctrina. Por ejemplo, el Ejército busca « replicar » las claves de la victoria y no quieren arriesgar sobre el carisma de un jefe. ¿Puede funcionar? En teoría puede ser. En la práctica ¿qué pasa?
Las interacciones colectivas: se basan sobre un modelo original de responsabilidad individual, de experto, dentro de una gestión en un sólo centro de beneficio.
Así que debemos encontrar un Director General bastante autocrático y pertinente para centralizar el equilibrio de todas las decisiones importantes. Él debe saber el negocio como la palma de su mano y tener el respeto absoluto de todos los N-1, (los que necesariamente sueñan ser mañana el jefe).
En este caso, probablemente podemos mantener la Responsabilidad y el Expertise con un Director General más de "equipo" que sepa resistir a la tentación de las formas de los grandes grupos internacionales. En el caso de interacciones colectivas, diría que la probabilidad de éxito es de 3 sobre 4.
La grandeza de la gestión, punto clave que mezcla los elementos anteriores: la responsabilidad sin justificación, el ahorro de los medios en modo start-up, el punto de vista del usuario como catalizador de la innovación. Este orgullo está profundamente arraigado en la empresa. Por lo tanto, los riesgos de la complejidad están presentes en cada momento: ¿el ser humano no tiende a buscar un rostro culpable de su propia debilidad?
Steve lo ha visto. Ha contratado a Joel Podolny, Director de la Universidad de Yale, para diseñar un tipo de universidad "testamento". Un equipo de profesores de renombre está diseñando una serie de business case sobre todas las grandes decisiones de Apple, como la creación de las Apple Stores o la centralización de la producción de los iPhone en una sola planta en China. El objetivo es capacitar a los futuros managers sobre los procesos de pensamiento del Comité Ejecutivo.
La idea es admirable, todas las grandes organizaciones lo han probado formalizando un cuerpo de doctrina. Por ejemplo, el Ejército busca « replicar » las claves de la victoria y no quieren arriesgar sobre el carisma de un jefe. ¿Puede funcionar? En teoría puede ser. En la práctica ¿qué pasa?
- A pesar de los esfuerzos pedagógicos, la letra domina el espíritu, las formulas más que el genio.
- A continuación, el entorno cambia y por lo tanto los elementos básicos de la estrategia son a veces radicalmente cuestionados.
Las interacciones colectivas: se basan sobre un modelo original de responsabilidad individual, de experto, dentro de una gestión en un sólo centro de beneficio.
Así que debemos encontrar un Director General bastante autocrático y pertinente para centralizar el equilibrio de todas las decisiones importantes. Él debe saber el negocio como la palma de su mano y tener el respeto absoluto de todos los N-1, (los que necesariamente sueñan ser mañana el jefe).
En este caso, probablemente podemos mantener la Responsabilidad y el Expertise con un Director General más de "equipo" que sepa resistir a la tentación de las formas de los grandes grupos internacionales. En el caso de interacciones colectivas, diría que la probabilidad de éxito es de 3 sobre 4.
La grandeza de la gestión, punto clave que mezcla los elementos anteriores: la responsabilidad sin justificación, el ahorro de los medios en modo start-up, el punto de vista del usuario como catalizador de la innovación. Este orgullo está profundamente arraigado en la empresa. Por lo tanto, los riesgos de la complejidad están presentes en cada momento: ¿el ser humano no tiende a buscar un rostro culpable de su propia debilidad?
El nuevo Director General puede hacer perdurar este estado de espíritu sujeto a su legitimidad. En una empresa familiar, el heredero se beneficia del bonus de la "marca" de su padre. Pero como nunca he oído hablar de los niños de Steve… El riesgo me parece fuerte, pero mantengo el optimismo y pienso en una probabilidad de 1 sobre 2.
El reconocimiento es sin duda algo muy relacionado con la persona de Steve. Pero está ya institucionalizado por los Seminarios de los 100, el número reducido de VP, el feedback semanal sobre los proyectos supervisados por el Comité Ejecutivo.
El reconocimiento es sin duda algo muy relacionado con la persona de Steve. Pero está ya institucionalizado por los Seminarios de los 100, el número reducido de VP, el feedback semanal sobre los proyectos supervisados por el Comité Ejecutivo.
Las personas atribuyen gran importancia a estos elementos y lo veo con mis clientes, los cuales lo institucionalizan bien: la función que "distribuye" el reconocimiento a menudo tiene prioridad sobre el individuo mismo. Por lo tanto, en el caso de reconocimiento, diría que la probabilidad de éxito es de 3 sobre 4.
Para que el Mundo de Steve se convierta en un Mundo estable sin Steve, multiplicamos las probabilidades definidas anteriormente: esto nos da 1,4 sobre 10 posibilidades de que el mundo de Apple siga siendo persistentemente fiel.
¡Tu marcha Steve, va a necesitar más que la Apple Academy! ¡Solamente pregunta por los Mundos en http://www.pval.com/!
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